PD proces u Mercku

Richard Pascale Richard Pascale, jedan od vodećih svjetskih stručnjaka znanosti liderstva i menadžmenta. Tijekom doktorskog studija na Harvard Business Schoolu kao poslovni savjetnik radio je u McKinsey & Company te se odmah na početku karijere proslavio koautorstvom poznatog 7S Framework modela (Pascale, Peters, Waterman, Philips). Autor je bestselera The Art of Japanese Management. 

Ugledna farmaceutska kompanija Merck pozvala nas je da prvi put PD proces implementiramo u profitnoj tvrtki. Merck je jedna od globalno najuspješnijih organizacija u sektoru farmaceutike koja vlastite proizvode prodaje u 140 zemalja širom svijeta zapošljavajući pritom čak 60 tisuća ljudi, pa se radi toga često ističe kao istinski primjer organizacije učinkovitog liderstva i menadžmenta. U tekstu koji slijedi Richard Pascall opisuje implementaciju PD projekta u meksičkoj podružnici Mercka i postignute odlične rezultate. 
 
U ljeto 2005. godine, nakon što je dugo vremena slovila jednom od najuspješnijih farmaceutskih kompanija svijeta, koja je stoga bila veliki miljenik Wall Streeta, tvrtka MERCK zapala je u poprilične poslovne poteškoće. Razlog tome bio je jednostavan: nakon desetljeća višekratnog lansiranja novih visokoprofitnih blockbuster lijekova (blockbuster-lijekovi nakon uvođenja na tržište proizvođaču donose visoku zaradu od barem jedne milijarde dolara čime se osigurava brzi povrat sredstava uloženih u otkriće i razvoj, op.ur.) na tržište, posljednjih pet godina nisu imali niti jednu uspješnicu. Još i gore, Vioxx - jedan od važnih proizvoda koji je značajno doprinosio ukupnim prihodima - povučen je s tržišta nakon otkrića mogućih nuspojava te potom velikog pritiska Agencije za lijekove - FDA.

S obzirom na to da im je trebao visoki P/E omjer (engl. price/earnings ratio, koeficijent koji u omjer stavlja cijenu dionice i zaradu po dionici) kao nužan preduvjet da se krene u akviziciju manjih inovativnih tvrtki kako bi se iskoristili njihovi patenti, Merck se našao pod ogromnim pritiskom dostizanja planiranog profita. Zbog toga je menadžment bio posve zaokupljen strateškim kalkulacijama i taktiziranjem. Samo nekolicina Merckovih lijekova još uvijek je bila pod patentnom zaštitom (što je osiguravalo visoke profite), s time da se u brojnim slučajevima zaštita primicala kraju što je podrazumijevalo skorašnji početak konkurentske borbe s generičkim alternativama. Uprava je stoga u strateškim smjernicama naglasila cilj povećanja tržišnog udjela kojim bi se kompenziralo opadanje prihoda i profitabilnosti. 

Pored toga, Merck Meksiko suočavao se s dodatnim problemom loših prodajnih rezultata Fosamaxa, tzv. "čudotvornog lijeka za osteoporozu". Meksiko se, naime, našao na posljednjem mjestu u cijelome svijetu prema prodajnim rezultatima, a menadžment jednostavno nije uspijevao pronaći rješenje za goruću situaciju. Iz centrale su ih stalno pozivali na odgovornost tražeći od njih reakciju. Iz dana u dan napetost u sustavu je rasla. U pitanje su došla brojna radna mjesta. U pitanje su došle brojne karijere. 

Čitatelji, upoznati s cijelim nizom istinskih društvenih problema - od trgovine ljudima, klimatskih promjena, neuhranjenosti djece i drugim – "problem Fosamaxa" vjerojatno će etiketirati „pukim korporativnim previranjem“. Međutim, kao i uvijek u životu, „sve je o oku promatrača“. Loši rezultati prodaje Fosamaxa u Meksiku menadžmentu su predstavljali jednako ozbiljan i teško iskorjenjiv problem kao i medicinarima reduciranje MRSA infekcija u bolnicama Pittsburgha.