Upute za kvalitetnije slušanje

Bernard T. Ferrari Bernard T. Ferrari, partner u savjetničkoj kući McKinsey&Company, počasni dekan Carey Business School na Sveučilištu Johns Hopkins u SADu, autor bestselera Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All 

CIJELI TEKST


Unatoč tome što sada već jako dobro znamo da kvaliteta pomnog slušanja presudno utječe na performanse lidera i menadžera, tek poneki među njima svjesno nastoje kultivirati tu važnu vještinu. U nastavku tekstu pojasnit ću kako se to čini. 

Član Uprave velike multinacionalne FMCG kompanije uočio je veliku poslovnu priliku u suradnji s drugom tvrtkom na važnom tržištu kojom bi doslovce u jednom potezu zauzeli lidersku poziciju na tržištu i pretekli konkurente. Na sastanku liderskog tima predsjednik Uprave primijetio je da kolega – kojeg je smatrao učinkovitom osobom te mu je radi toga neizmjerno vjerovao – vrlo uvjerljivo, čvrsto i entuzijastično zagovara potencijale novog partnerstva koje bi, prema njegovu mišljenju, „u trenutku promijenilo snage na tržištu“. Izlaganje je popratio čvrstim brojkama koje su nesumnjivo išle u prilog njegovim stavovima i promišljanjima. 

Pa ipak, po završetku izlaganja predsjednik Uprave nije odmah potvrdio predloženi strateški iskorak. Nešto ga je mučilo. Jednostavno nije bio posve siguran zato što je primijetio zabrinjavajući detalj: kolega, uvaženi član Uprave koji je predložio nove strateške smjernice, jednostavno nije slušao. Primjerice, u razgovoru o prednostima i nedostacima partnerstva te o strateškom promišljanju u pozadini tog dogovora član Uprave nije bio otvoren za dijalog kojim bi se propitao iskorak i osvijestile nove perspektive. Štoviše, činilo se da je dijalog stvorio lošu energiju u sobi za sastanke čineći da se prisutni neugodno osjećaju. Neadekvatne vještine slušanja člana Uprave koji se zalagao za promjene očito su negativno utjecale na zdravlje strateške rasprave. 

Shvativši što se događa predsjednik Uprave okrenuo se izvornom birokratskom procesu strateškog planiranja, diplomatskoj konverzaciji i privatnom uvjeravanju kako bi kolegi objasnio da mora pažljivije slušati radi produktivnijeg dijaloga. Dotični član Uprave na sreću ga je poslušao te je u nastavak konverzacije ušao labavijih stavova i uvjerenja, spreman doista saslušati ono što mu drugi govore. Shodno tome, tjedan dana kasnije uprava je konsenzusom zaključila da je izvorna ideja bila vrlo dobra te da u istom kontekstu kompaniji na raspolaganju stoji još bolja – odlična - prilika za partnerstvo na istom tržištu. Nova ideja krila je u sebi nešto manji rizik od prvobitne suradnje, ali je usporedo s time nosila u sebi otprilike deset puta veće razvojne potencijale. 

Brojnim liderima i menadžerima prethodna situacija dobro je poznata jer se s njom redovito susreću u praksi. Slušanje je, naime, ključni element odlučivanja. Riječ je o najsigurnijem i najučinkovitijem sredstvu informiranja, nadopunjavanja i propitivanja vlastitih prosudbi na kojima temeljimo odlučivanje. Unatoč tome, mnogi lideri i menadžeri ne razmišljaju previše o kvaliteti vlastita slušanja uzimajući tu presudno važno vještinu „zdravo za gotovo“. Vlastitu energiju gotovo u potpunosti usmjeravaju u drugom smjeru učeći o tome kako učinkovito artikulirati, prezentirati i obraniti osobna stajališta – kako kvalitetnije debatirati. 

Opisani pristup suštinski je pogrešan. Kvalitetno slušanje – pomna i disciplinirana aktivnost sakupljanja, primanja, istraživanja, razumijevanja i propitivanja informacija radi unaprjeđenja njihove kvantitete i kvalitete – presudno utječe na proces izgrađivanja baze znanja iz koje se generiraju svježi uvidi i ideje. Preciznije rečeno, vještina kvalitetnog slušanja vrlo često čini razliku između uspjeha i neuspjeha pojedinog poslovnog pothvata pa se prema tome može zaključiti kako slušanje presudno utječe na uspješnost ili neuspješnost liderskih i menadžerskih karijera. Unatoč tome, u praksi svjedočimo začuđujućoj činjenici da se navedena „mekana vještina“ vrlo rijetko svjesno kultivira i unaprjeđuje. (Za više informacija o tome pročitajte tekst "Why I’m a listener: Amgen CEO Kevin Sharer", McKinsey Quarterly, April 2012) 

Mnogi „izvrsni slušatelji“ – nazovimo ih tako – koje sam sreo kao kirurg, direktor i poslovni savjetnik, jasno su iskazivali tri oblika ponašanja koje ću u tekstu pojasniti. Njihovim osvještavanjem i uvježbavanjem vremenom ćete unaprijediti vlastitu vještinu pomnog slušanja čime ćete značajno utjecati na performanse tvrtke koju vodite.