1. Poštovanje

Jedan od najboljih slušatelja koje sam ikada susreo obnašao je dužnost glavnog operativnog direktora (COO – Chief Operations Officer, „glavni operativni direktor“ u vrlo velikim organizacijama preuzima dio zadataka i odgovornosti CEO-a, Chief Executive Officera, op.ur.) velike biomedicinske institucije. Jednom prilikom rekao mi je kako ne može voditi kompleksni sustav najveće državne bolnice, a da se pritom ne oslanja na inpute osoblja na svim razinama hijerarhije - od šefa kirurgije do osoblja koje radi na odjelu palijativnog skrbništva. Poznavajući ga, mogu slobodno kazati da se prema jednom obilježju posebno izdvajao od drugih lidera i menadžera s kojima sam surađivao: ljudima s kojima je kontaktirao jasno bi dao do znanja da iskreno vjeruje u njihov jedinstveni doprinos izgrađivanju „šire slike“ problema s kojim su se kao sustav morali nositi. Kako mu je poštivanje redovito bilo uzvraćeno, u sustavima koje je vodio vremenom bi se stvorila kultura povjerenja i otvorenosti koja potiče rutinsko širokopojasno širenje kvalitetnih ideja, stavova i uvjerenja institucijom. 

Glavni operativni direktor prepoznao je činjenicu koja mnogim top menadžerima kontinuirano prolazi „ispod radara“: naši sugovornici vrlo često znaju u čemu je problem te kako razviti kvalitetna rješenja. Sposobnost pomnog slušanja liderima i menadžerima pomaže osvijestiti kritične informacije koje potom koriste na nove načine u novom kontekstu. Žele li potpuno iskoristiti snagu tih ideja, top menadžeri moraju ovladati prirodnim porivom da "pomognu" mlađim kolegama neposredno implicirajući „rješenja“. Lideri bi posebno trebali respektirati potencijale kolega u smislu pružanja dubokih bitnih uvida u područjima izvan domašaja njihova redovitog poimanja. 

U nastavku navodim primjer skupine inženjera i direktorice marketinga velike industrijske tvrtke kada je direktorica otvoreno izrazila zabrinutost zbog tržišnog neuspjeha novog proizvoda. Izrazito loš odaziv kupaca zbunio je i same inženjere koji su radili na njegovu razvoju. Treba kazati kako je inženjersko-proizvodni mindset dominirao tvrtkom te je, shodno tome, prevladavao i u grupi koja se našla u diskusiji oko problematičnog prihvaćanja inovacije. 

Tijekom razgovora s direktoricom marketinga o tehnološkim aspektima proizvoda zadivila me strastvenost i uzbuđenost inženjera novim uređajem koji se doista činio jedinstven. Iako smo ih više puta morali zaustavljati kako bi nam pojasnili složene tehničke pojmove, direktorica i ja, poslovni savjetnik, ubrzo smo shvatili razloge njihove ushićenosti: činilo se da je proizvod doista učinkovitiji od sličnih na tržištu, da je jednostavniji za korištenje i jeftiniji za održavanje. 

U jednom trenutku nakon kratke tišine direktorica marketinga, koja je vrlo pažljivo slušala, inženjerima se obratila mudrim pitanjem: "U redu. Mogu prihvatiti da je tako kako vi kažete. No, ostaje činjenica da je prodaja značajno podbacila u odnosu na očekivanja. Zašto je tome tako?"

"Hm… malo je kazati da je 'prodaja podbacila'. Prava istina nam kaže da nismo prodali niti jedan jedini proizvod!", odgovorio joj je voditelj inženjerskog tima. “Mi smatramo da je riječ o povijesnom proizvodu koji će promijeniti pravila igre u branši. Međutim, činjenica je da ga još uvijek nitko nije kupio. Također je činjenica da pojma nemamo zašto je tome tako."

Nakon stanke kojom je provjerila je li inženjer rekao sve što mu je bilo na umu, direktorica marketinga je kazala: “Dragi kolege inženjeri. Čini se kako ste posve uvjereni u izvrsnost novog proizvoda. Moram priznati da ste i mene uvjerili da je doista tako kako kažete. To je jedan dio istine. Drugi dio istine nam kaže da se kupci ne tuku kako bi dobili revolucionarni proizvod. A to, vjerujem da ćete se složiti sa mnom, doista čudi. Ako je kvaliteta neupitna, u čemu je problem? Jesu li vam kupci išta rekli o tome?"