Sve to, naravno, mnogo je lakše reći nego učiniti - većina lidera i menadžera prirodno je sklona kontinuirano iznositi, zagovarati i braniti vlastito mišljenje. A kada netko stalno priča teško je očekivati da će ikada pažljivo slušati. Primjerice, dovoljno je prisjetiti se onih „dražesnih trenutaka“ kada ste „uživali“ u dijalogu s lošim slušateljima koji su konverzaciju tretirali kao priliku za iznošenje statusa vlastitih ideja te koji su više vremena provodili formulirajući vlastite odgovore nego slušajući što im imate za reći. Nažalost, takvih ljudi doista je mnogo. 

Znam dobro što vam govorim jer sam nebrojeno puta sâm upao u istu zamku. Jedno posebno loše iskustvo primoralo me da shvatmi koliko je kontraproduktivno usredotočiti se na vlastite ideje tijekom razgovora. Bilo je to početkom moje karijere poslovnog savjetnika – prilikom susreta s važnim klijentom kojeg sam želio impresionirati. Radilo se o učinkovitoj, izravnoj te poprilično zahtjevnoj osobi rodom iz američke unutrašnjosti. Prilikom izlaganja problema oštro me pogledao preko vrha naočala za čitanje: „Imamo problema s budžetom za sljedeću godinu. Od djelatnika ćemo morati zatražiti da nam se pridruže u zahtjevnim promjenama."

Sve što sam čuo od njega u tom trenutku bila je zabrinutost za proračun. Njemu i njegovom zamjeniku koji je sjedio s nama odmah sam odgovorio: "Postoji nekoliko načina rješavanja vašeg problema." Odmah sam počeo iznositi „izvrsne prijedloge“ za reusmjeravanje njegovog biznisa. A kako sam pričao – baveći se vlastitim idejama - tako se moj odgovor sve više razmahivao. Čovjek koji je sjedio meni nasuprot, vlasnik i direktor velike tvrtke, cijelo vrijeme pažljivo me slušao. Barem mi se činilo da me pažljivo sluša. Tijekom mojeg predavanja gotovo da se nije pomaknuo osim što se s vremena na vrijeme počešao po glavi. U jednom trenutku posegnuo je za olovkom čime me je malo omeo u mojem govorenju. Lagano iritiran njegovim potezom, gledao sam kako nešto zapisuje u malu bilježnicu, otkida list papira i predaje ga suradniku koji se – nakon što je pročitao bilješku – grohotom nasmijao. 

Time me je poprilično naljutio. Ne samo da nije reagirao na moje mudre strategije već se počeo igrati, poput kakvog školarca, dostavljajući bilješke zamjeniku. Zbog toga sam prestao govoriti te sam ga upitao što je napisao na papiru.

Direktor se okrenuo svom suradniku. "Pokaži mu što piše."

Zamjenik se nagnuo preko stola kako bi mi pokazao list papira i na njemu napisanu bilješku: "O čemu, dovraga, ovaj priča?"

Srećom, uspio sam se pribrati i okrenuti situaciju na humor i zabavu. Shvatio sam koliko sam se glupo ponio te sam se potom uspio sam sebi nasmijati. Dogodilo se uobičajeno: moj ego prepriječio je put pomnom slušanju. Da sam kojim slučajem pozornije pratio i dublje istraživao saznao bih da se stvarna briga osobe s kojom sam razgovarao zapravo sastoji u motiviranju djelatnika prilikom prolaska kroz neugodnu fazu kontrakcije tvrtke. Pogriješio sam jer nisam slušao, a pogrešku sam dodatno zakomplicirao jer sam odbijao šutjeti. Srećom, uspio sam dobiti drugi sastanak s njim.

Treba otvoreno priznati da nije lako prigušiti prirodne impulse koji nas tjeraju da govorimo. Pa ipak, strpljenjem i vježbom moguće je naučiti kontrolirati porive te time poboljšati učinkovitost i kvalitetu razgovora balansirajući između dviju krajnosti. Primjerice, neki ljudi intuitivno razumiju na kojem mjestu treba povući granicu između prihvaćanja inputa i prekida slušanja dok mi ostali moramo na tome poraditi. John McLaughlin savjetuje menadžerima da svjesno razmišljaju o tome kada sugovornika prekinuti, a kada neutralno i sa što manje osjećaja slušati - odgađajući odgovor i suzdržavajući se od prekidanja. Pa ipak, priznaje kako je s vremena na vrijeme potrebno prekinuti (sugovornika) pitanjem radi ubrzanja ili preusmjeravanja razgovora.