qLife

Pretraživanje

Newsletter

Knjiga mjeseca

Download Adobe Reader

Partneri









Tema mjeseca: qLife No.47: KOMPLEKSNI PROBLEMI

Članak: Upute za kvalitetnije slu�anje, Bernard T. Ferrari

download PDF


Mnogi lideri i menad�eri vrlo su loši slušatelji jer ne mogu suspendirati vlastite pretpostavke i otvoriti se mogu�nostima koje ponekad - ne uvijek - izviru iz razgovora s drugim ljudima. Kao što smo vidjeli ranije u tekstu, ulasci u razgovore pro�eti poštivanjem sugovornika osna�uju šanse za produktivni dijalog. Pa ipak, ako �ele da se produktivni dijalog doista dogodi, lideri i menad�eri moraju pro�i poprili�no duboku promjenu mindseta kako bi se otvorili za razli�ite interpretacije te kako bi odgovorili na va�no pitanje: "Što trebamo dobiti iz ove interakcije kako bismo iz nje izašli pametniji?" Previše dobrih lidera i menad�era, �ak i me�u onima koji iznimno poštuju kolege i sugovornike, svjesno ili nesvjesno smatraju da „sve znaju“ �ime se zatvaraju za bilo koju interpretaciju koja na bilo koji na�in potkopava njihova uvjerenja.

Navedene tendencije, naravno, duboko su ukorijenjene u ljudskom ponašanju. Zbog toga lideri i menad�eri moraju ulo�iti poprili�an svjesni napor kako bi poboljšali kvalitetu slušanja. To mogu u�initi tako što �e se prisiliti otvoreno iznijeti vlastite pretpostavke na provjeru i istra�ivanje te tako što �e „uzdrmati“ vlastito promišljanje preispituju�i što doista znaju, što ne znaju, te – vrlo va�no – što ne mogu znati. 

Ameri�kog ministra obrazovanja Arnea Duncana slobodno se mo�e uvrstiti u kategoriju posebno umješnih slušatelja. Duncan vjeruje da se kvaliteta slušanja poboljšava kada oko sebe imate �vrste i jake ljude koji propituju vaše razmišljanje i rezoniranje. Na svakom sastanku brine o tome da svakom sudioniku osigura prostor kako bi kazao što misli o nekoj temi. Šutnju i nekriti�ko samozadovoljstvo ne prihva�a. Ni od koga. Jednom prilikom Duncan mi je kazao kako u ulozi lidera kolegama �esto pokušava objasniti da cilj dijaloga nije „zajedni�ki promišljati“ nego „zajedni�ki djelovati“ na temelju (obi�no) razli�itog promišljanja. Od �lanova tima koje vodi o�ekuje da mu se suprotstave svaki puta kad se ne sla�u s njime. 

Tijekom naše suradnje primijetio sam da �esto koristi tehniku koju i ja smatram vrlo korisnom, posebice u specifi�nim situacijama: namjerno mijenjanje pojedinog uvjerenja ili pretpostavke kako bi shvatio na koji �e na�in promjena utjecati na pristup tima problemu. Spomenuta tehnika poma�e brojnim liderima i menad�erima da naprave odmak te da osvje�e vlastito promišljanje. Primjerice, na radionici strateškog planiranja mo�ete upitati: "U procesu planiranja pretpostavili smo da �e deset posto klijenata prekinuti daljnju suradnju. No, što ako �e ta stopa biti 20 posto? Kako bi to utjecalo na našu strategiju? Što ako bi stopa retencije klijenata pala na samo 50 posto?" Jednom kada tim shvati da je rasprava prešla u podru�je hipotetskog – u prostor u kojem se bez rizika mogu osporavati temeljne pretpostavke – kreativnost �e procvasti. 

Opisana tehnika pokazala se izuzetno korisnom na radionici s liderima i menad�erima kompanije koja je planirala ozbiljno oja�ati svoje M&A aktivnosti (engl. Mergers&Acquisitions Activity). Iako je tvrtka imala mnogo novca na raspolaganju te brojne prilike da ga mudro potroši, zbog „zahr�alih“ M&A kompetencija ništa nisu napravili po tom pitanju. Dugo vremena, naime, tvrtka nije sklopila niti jedan posao u toj domeni. Na radionici na kojoj su sudjelovali svi �lanovi M&A tima i direktor poslovnog razvoja uveo sam ih u vje�bu: „Molim vas da sada svi zatvorite o�i… zamislite… da ovaj tim uop�e ne postoji. Nema ga. Nula. Sada zamislite da Uprava tvrtke uo�ava prilike na tr�ištu te da �eli nešto u�initi po tom pitanju. Za po�etak, zamislite da �eli osnovati posebni M&A odjel koji �e se baviti procjenom investicijskih prilika radi u�inkovitog spajanja i preuzimanja. Kako bi novi odjel trebao izgledati? Kako bi trebao funkcionirati? Koji profil ljudi bi trebao u njemu raditi? Koju strategiju bi trebao implementirati?"

U po�etku vje�ba je poprili�no uzdrmala ekipu. Podigla je sna�ne emocije na površinu s kojima se kao moderator morate pa�ljivo i s poštovanjem nositi kako ne biste napravili više štete nego koristi. Pa ipak, nakon po�etnog šoka pitanja su otvorila dijalog koji je rezultirao novim uvidima i spoznajama te je nedugo zatim zna�ajno utjecao na performanse tima. Sudionici su, naime, zaklju�ili kako im u timu trebaju ljudi novih vještina pa su temeljem toga zaposlili nove talentirane stru�njake što je narednih godina rezultiralo brojnim zaklju�enim poslovima – spajanjima i akvizicijama.

Na kraju bih zaklju�io mišljenjem da lideri razvijenih sposobnosti slušanja obi�no kvalitetnije odlu�uju radi toga što vlastite odluke temelje na mnogo širem i dubljem „bazenu“ informacija. Upravo radi toga nerijetko su mnogo bolji lideri. Poštivanjem sugovornika, šutnjom kojom omogu�ujemo sugovornicima da ka�u sve što misle te aktivnim otvaranjem prema informacijama koje potkopavaju naša uvjerenja svatko od nas mo�e razvijati ovu nevjerojatnu – da ne ka�em klju�nu – vještinu/vrlinu liderstva i menad�menta. 

© 2006 Novem izdava�tvo d.o.o. [email protected] | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |

Uvodnik

Članci

Misao tjedna