Mnogi lideri i menadžeri vrlo su loši slušatelji jer ne mogu suspendirati vlastite pretpostavke i otvoriti se mogućnostima koje ponekad - ne uvijek - izviru iz razgovora s drugim ljudima. Kao što smo vidjeli ranije u tekstu, ulasci u razgovore prožeti poštivanjem sugovornika osnažuju šanse za produktivni dijalog. Pa ipak, ako žele da se produktivni dijalog doista dogodi, lideri i menadžeri moraju proći poprilično duboku promjenu mindseta kako bi se otvorili za različite interpretacije te kako bi odgovorili na važno pitanje: "Što trebamo dobiti iz ove interakcije kako bismo iz nje izašli pametniji?" Previše dobrih lidera i menadžera, čak i među onima koji iznimno poštuju kolege i sugovornike, svjesno ili nesvjesno smatraju da „sve znaju“ čime se zatvaraju za bilo koju interpretaciju koja na bilo koji način potkopava njihova uvjerenja.

Navedene tendencije, naravno, duboko su ukorijenjene u ljudskom ponašanju. Zbog toga lideri i menadžeri moraju uložiti popriličan svjesni napor kako bi poboljšali kvalitetu slušanja. To mogu učiniti tako što će se prisiliti otvoreno iznijeti vlastite pretpostavke na provjeru i istraživanje te tako što će „uzdrmati“ vlastito promišljanje preispitujući što doista znaju, što ne znaju, te – vrlo važno – što ne mogu znati. 

Američkog ministra obrazovanja Arnea Duncana slobodno se može uvrstiti u kategoriju posebno umješnih slušatelja. Duncan vjeruje da se kvaliteta slušanja poboljšava kada oko sebe imate čvrste i jake ljude koji propituju vaše razmišljanje i rezoniranje. Na svakom sastanku brine o tome da svakom sudioniku osigura prostor kako bi kazao što misli o nekoj temi. Šutnju i nekritičko samozadovoljstvo ne prihvaća. Ni od koga. Jednom prilikom Duncan mi je kazao kako u ulozi lidera kolegama često pokušava objasniti da cilj dijaloga nije „zajednički promišljati“ nego „zajednički djelovati“ na temelju (obično) različitog promišljanja. Od članova tima koje vodi očekuje da mu se suprotstave svaki puta kad se ne slažu s njime. 

Tijekom naše suradnje primijetio sam da često koristi tehniku koju i ja smatram vrlo korisnom, posebice u specifičnim situacijama: namjerno mijenjanje pojedinog uvjerenja ili pretpostavke kako bi shvatio na koji će način promjena utjecati na pristup tima problemu. Spomenuta tehnika pomaže brojnim liderima i menadžerima da naprave odmak te da osvježe vlastito promišljanje. Primjerice, na radionici strateškog planiranja možete upitati: "U procesu planiranja pretpostavili smo da će deset posto klijenata prekinuti daljnju suradnju. No, što ako će ta stopa biti 20 posto? Kako bi to utjecalo na našu strategiju? Što ako bi stopa retencije klijenata pala na samo 50 posto?" Jednom kada tim shvati da je rasprava prešla u područje hipotetskog – u prostor u kojem se bez rizika mogu osporavati temeljne pretpostavke – kreativnost će procvasti. 

Opisana tehnika pokazala se izuzetno korisnom na radionici s liderima i menadžerima kompanije koja je planirala ozbiljno ojačati svoje M&A aktivnosti (engl. Mergers&Acquisitions Activity). Iako je tvrtka imala mnogo novca na raspolaganju te brojne prilike da ga mudro potroši, zbog „zahrđalih“ M&A kompetencija ništa nisu napravili po tom pitanju. Dugo vremena, naime, tvrtka nije sklopila niti jedan posao u toj domeni. Na radionici na kojoj su sudjelovali svi članovi M&A tima i direktor poslovnog razvoja uveo sam ih u vježbu: „Molim vas da sada svi zatvorite oči… zamislite… da ovaj tim uopće ne postoji. Nema ga. Nula. Sada zamislite da Uprava tvrtke uočava prilike na tržištu te da želi nešto učiniti po tom pitanju. Za početak, zamislite da želi osnovati posebni M&A odjel koji će se baviti procjenom investicijskih prilika radi učinkovitog spajanja i preuzimanja. Kako bi novi odjel trebao izgledati? Kako bi trebao funkcionirati? Koji profil ljudi bi trebao u njemu raditi? Koju strategiju bi trebao implementirati?"

U početku vježba je poprilično uzdrmala ekipu. Podigla je snažne emocije na površinu s kojima se kao moderator morate pažljivo i s poštovanjem nositi kako ne biste napravili više štete nego koristi. Pa ipak, nakon početnog šoka pitanja su otvorila dijalog koji je rezultirao novim uvidima i spoznajama te je nedugo zatim značajno utjecao na performanse tima. Sudionici su, naime, zaključili kako im u timu trebaju ljudi novih vještina pa su temeljem toga zaposlili nove talentirane stručnjake što je narednih godina rezultiralo brojnim zaključenim poslovima – spajanjima i akvizicijama.

Na kraju bih zaključio mišljenjem da lideri razvijenih sposobnosti slušanja obično kvalitetnije odlučuju radi toga što vlastite odluke temelje na mnogo širem i dubljem „bazenu“ informacija. Upravo radi toga nerijetko su mnogo bolji lideri. Poštivanjem sugovornika, šutnjom kojom omogućujemo sugovornicima da kažu sve što misle te aktivnim otvaranjem prema informacijama koje potkopavaju naša uvjerenja svatko od nas može razvijati ovu nevjerojatnu – da ne kažem ključnu – vještinu/vrlinu liderstva i menadžmenta.