Kultura predanosti poslu

Herb Kelleher Herb Kelleher, Predsjednik uprave Southwestern Airlinesa, više puta proglašen od strane Fortune magazina najboljim menadďż˝erom u SAD-u. Pod njegovim vodstvom, Southwest je postala lider u avio industriji.

U ďż˝emu je tajna stvaranja izuzetne organizacije? Kako uspijevate odrďż˝ati stalni rast, profitabilnost i visoku razinu usluga u industriji koja se stalno mijenja? Kako gradite kulturu predanosti poslu i kulturu visokog uďż˝inka u uvjetima kada pojam lojalnosti – potrošaďż˝a, zaposlenih i poslodavaca - djeluje kao neobiďż˝an anakronizam? Na to bih mogao jednostavno odgovoriti: budi ono što jesi.

Autentiďż˝nost predstavlja jednostavan i u isto vrijeme vrlo teďż˝ak zadatak. Zahtijeva da se manje vremena koristi za benchmarking, usporedbe s najboljom praksom, a više vremena za stvaranje organizacije u kojoj ďż˝e osobnost ljudi igrati jednako vaďż˝nu ulogu kao kvaliteta ili pouzdanost. To takoďż˝er znaďż˝i izgraďż˝ivati sposobnost prihvaďż˝anja paradoksa.

Southwest Airlines ima reputaciju "ďż˝udaka" u komercijalnom zraďż˝nom prijevozu. Ipak, po mnogo ďż˝emu mi smo najkonzervativnija kompanija u sektoru. Uvijek smo pazili na bilancu, vodili raďż˝una o troškovima i financijama i to jednako predano u vremenima u kojima smo jako dobro poslovali ili kada situacija nije bila tako sjajna. Ta nam disciplina omoguďż˝uje iznimnu pokretljivost u situacijama kada se otvaraju interesantne poslovne prilike. Na primjer, od 1990. do 1994.g. kada su zrakoplovni prijevoznici (u Sjedinjenim Drďż˝avama-op.ur.) biljeďż˝ili gubitke od 12.5 milijardi dolara, mi smo kupovali zrakoplove i jaďż˝ali konkurentsku poziciju tako da se danas moďż˝emo uspješno natjecati na rastuďż˝em trďż˝ištu.

No, kompanija ne moďż˝e biti vodeďż˝a samo po brojkama. Oduvijek smo vjerovali da posao moďż˝e i mora biti zadovoljstvo. U velikom broju kompanija zaposlenici pri dolasku na posao navlaďż˝e na lice masku. Izgledaju drugaďż˝ije, govore drugaďż˝ije i djeluju drugaďż˝ije - zato obiďż˝no sluďż˝beni sastanci djeluju, blago reďż˝eno, prijetvorno i bezliďż˝no. Mi izbjegavamo zapošljavati ljude koji nemaju smisla za humor, koji su samodopadni i orijentirani samo na sebe. Oďż˝ekujemo da ljudi budu ono što jesu, a ne korporativni klonovi. Upravo su ljudi ti koji nas ďż˝ine drugaďż˝ijim, a u veďż˝ini poduhvata biti drugaďż˝iji znaďż˝i biti bolji.

Komentar

Goran Kauzlariďż˝

Nadahnuta vizija kako stvoriti velike vizije U vrijeme sve turbulentnijih uvjeta poslovanja, kada definitivno svima i u svakom bizinisu postaje jasno da su ljudi jedini kapital koji se mo�e nositi s promjenama, g. Kelleher nam daje konkretne i jasne odgovore kako taj kapital pokrenuti i usmjeriti na 'core competencies'. A u svemu tome uspijeva sa�uvati ljudsku dimenziju, ne samo kao privjesak bizn

pročitaj...