Kultura definira osobnost

Jednom prilikom financijski analitiďż˝ar me upitao da li se bojim izgubiti kontrolu nad organizacijom. Odgovorio sam mu da kontrolu nikada nisam imao niti sam je ikada traďż˝io. Uspijete li stvoriti okruďż˝enje istinske participacije, tada vam kontrola nije potrebna. Ljudi sami znaju što treba ďż˝initi, a onda to i ďż˝ine. Isto tako, što se ljudi više angaďż˝iraju dobrovoljno, zato što to ďż˝ele, treba vam manje hijerarhijskih stepenica i mehanizama kontrole.

Mi od zaposlenika ne traďż˝imo slijepu poslušnost. Traďż˝imo ljude koji na vlastitu inicijativu ďż˝ele raditi ono što rade jer smatraju da je vrijedno angaďż˝irati se za ostvarenje ciljeva. Uvijek sam vjerovao da je najbolji lider najbolji posluďż˝itelj. Ako ste posluďż˝itelj, po definiciji ne moďż˝ete biti kontrolor.

U organizaciji poput naše, vrlo je izgledno da budete jedan korak iza zaposlenih. ďż˝injenica je da ja ne mogu znati sve što se dogaďż˝a s našim poslovnim aktivnostima -niti si ne umišljam da mogu. Mislim da je takvo ponašanje lidera izvor konkurentske prednosti. Sloboda, neformalni odnosi i meďż˝usobna suradnja omoguďż˝uju zaposlenicima djelovanje u najboljem interesu kompanije. Na primjer, kada su konkurenti poďż˝eli zahtijevati desetke milijuna dolara za korištenje sustava rezervacija njihovih putniďż˝kih agencija, jednostavno smo ih odbili; odluďż˝ili smo sami razviti elektronski sustav izdavanja karata tako da putniďż˝ke agencije ne moraju rukom ispisivati zrakoplovne karte Southwesta - i na taj naďż˝in izbjegli ulogu taoca distribucijskih sustava konkurencije. Pokazalo se da su se ljudi iz nekoliko odjela samoinicijativno okupili i poďż˝eli raditi na problemu jer su osjetili potrebu razvoja rezervnog plana, i to bez moga znanja i znanja drugih rukovoditelja. Takvu vrstu inicijativa moguďż˝e je pokrenuti samo ako su ljudi svjesni da uspjeh tvrtke ovisi o njima, a ne o meni.

Komentar

Goran Kauzlariďż˝

Nadahnuta vizija kako stvoriti velike vizije U vrijeme sve turbulentnijih uvjeta poslovanja, kada definitivno svima i u svakom bizinisu postaje jasno da su ljudi jedini kapital koji se mo�e nositi s promjenama, g. Kelleher nam daje konkretne i jasne odgovore kako taj kapital pokrenuti i usmjeriti na 'core competencies'. A u svemu tome uspijeva sa�uvati ljudsku dimenziju, ne samo kao privjesak bizn

pročitaj...