Osobnost je strategija

Ako kreďż˝ete u posao, kao što je bio sluďż˝aj sa Sauthwestom, tako da morate pokrivati linije unutar drďż˝ave, to u priliďż˝noj mjeri diktira vašu trďż˝išnu nišu. Nastojite izgraditi poslovni model s niskim troškovima, s veďż˝om frekvencijom pokrivanja linija od grada do grada, za razliku od konkurencije koja je stvarala model sustava 'osovine-i-preďż˝aka'. A onda svoju oďż˝iglednu slabost pretvorite u prednost.

Nakon što je nastupila deregulacija trďż˝išta navedena je strategija postala upitna. Iznenada, svaki je zraďż˝ni prijevoznik mogao konkurirati na svim linijama. Mi smo tada mogli ukljuďż˝iti sve naše Boeinge 747 i letjeti non-stop od New Yorka do Los Angelesa, ili od Dallasa do Londona. Morali smo donijeti kljuďż˝nu odluku. Naš predsjednik i izvršni direktor u to vrijeme, Howard Putnam, mudro je zatraďż˝io od zaposlenika u cijeloj kompaniji da razmisle o buduďż˝nosti i o tome kakva kompanija ďż˝elimo biti. Odluďż˝ili smo nadograditi našu strategiju koja se do tada pokazala vrlo uspješnom… odluďż˝ili smo ne slijediti meďż˝unarodne prijevoznike.

Tijekom narednih godina razvijali smo strategiju i drugaďż˝iji proces planiranja. U osnovi, planiranja nije ni bilo. U industriji u kojoj dvotjedni plan moďż˝e zastarjeti, nije vrijedno trošiti vrijeme na diskusije da li ďż˝emo u 2003.g. letjeti u Trenton, New Jersey. ďż˝ivot je kaotiďż˝an; a sektor zraďż˝nog prijevoza je anarhiďż˝an. Stoga, umjesto da pokušamo predvidjeti što ďż˝emo raditi, pokušavamo definirati tko smo i što ďż˝elimo u smislu trďż˝išne niše, poslovne strategije i financijske pozicije. Prvo promišljamo, promatramo i razgovaramo, a tek zatim koristimo raďż˝unala i kalkulatore.

Na primjer, prije nekoliko godina sektor marketinga se bavio jednim interesantnim problemom: što ďż˝e se dogaďż˝ati u Sjedinjenim Drďż˝avama na socijalnom planu, odnosno kakve se promjene društvenog ponašanja mogu oďż˝ekivati u sljedeďż˝oj dekadi. Zakljuďż˝ili smo da ďż˝e ljudi voditi više raďż˝una o novcu i vrijednostima nego tijekom osamdesetih. Taj zakljuďż˝ak je bio u našu korist i pomogao nam je u procjenjivanju naše strategije. Stoga se moďż˝e reďż˝i da strateško planiranje za nas znaďż˝i uspostavljanje fleksibilnih ciljeva i orijentacijskih toďż˝aka, radije nego li detaljno poslovno planiranje: Kakav odnos duga i kapitala nam je potreban u bilanci? Koliko ďż˝emo odstupiti od toga? Da li je takvo odstupanje opravdano?

U praksi sam vidio briljantne poduzetniďż˝ke strategije koje su s vremenom, kako su organizacije rasle i sazrijevale, pokazivale drugu, manje uspješnu stranu. Oďż˝ito je da se drugaďż˝ije upravlja kompanijom od 25 milijardi dolara negoli s onom od 25 milijuna dolara. Moj savjet glasi: "mijenjate operativni naďż˝in rada, ne i svoje principe". Nauďż˝ite komunicirati s velikim brojem zaposlenika pomoďż˝u video sustava, glasnika, tjednih izvještaja, ďż˝estih odlazaka na teren. Upoznajte se s dogaďż˝anjima u kompaniji, industriji i cijelom trďż˝ištu. Vodite raďż˝una da se ljudi ne bave samo "kozmetiďż˝kim", površnim stvarima, svojim uredom ili titulama, na primjer. Delegirajte sve više i više poslova na podreďż˝ene da se moďż˝ete posvetiti rješavanju suštinskih problema. Nemojte koristiti sastanke da biste izdavali nareďż˝enja ili upute; koristite ih da ďż˝ujete kakve probleme imaju ljudi i kako im moďż˝ete pomoďż˝i. Zapamtite da sustavi nisu gospodari – veďż˝ sluge koji vam pomaďż˝u da ostvarite misiju. Morate voditi raďż˝una o tome da ništa nije vaďż˝nije od vaših ljudi.

Ako se trajno i istinski brinete za dobrobit ljudi, na radnom mjestu i izvan njega, na kraju ďż˝ete stvoriti POVJERENJE. Povjerenje dovodi do, primjerice, posebnih ugovora s našim pilotima prema kojima piloti imaju pravo na opcije dionica za pet godina umjesto poveďż˝anja plaďż˝e. (Da bih bio primjer, sam sebi sam takoďż˝er zamrznuo plaďż˝u i bonus na pet godina.) Opisani naďż˝in stvaranja zajednice ne odvija se prema nekoj formuli; pokušate li ga programirati, neuspjeh je zagarantiran.

Komentar

Goran Kauzlariďż˝

Nadahnuta vizija kako stvoriti velike vizije U vrijeme sve turbulentnijih uvjeta poslovanja, kada definitivno svima i u svakom bizinisu postaje jasno da su ljudi jedini kapital koji se mo�e nositi s promjenama, g. Kelleher nam daje konkretne i jasne odgovore kako taj kapital pokrenuti i usmjeriti na 'core competencies'. A u svemu tome uspijeva sa�uvati ljudsku dimenziju, ne samo kao privjesak bizn

pročitaj...