Partnerstvo sa zaposlenicima

Kulturu posvećenosti poslu i visoke radne učinke nije moguće ostvariti bez pravičnog sustava nagrađivanja zaposlenika i menadžmenta. Naši rukovoditelji, koje smatram najboljima u ovom poslu, plaćeni su u prosjeku 30 posto manje nego njihovi kolege u drugim zrakoplovnim kompanijama ili u kompanijama iste veličine u drugim industrijama. S druge strane, većina naših zaposlenika plaćena je više od prosjeka industrije. Rukovoditeljima manjak nastojimo nadoknaditi kroz opcije u dionicama, što naravno, ovisi o konačnoj uspješnosti.

Prije 24 godine uveli smo programe raspodjele dobiti zaposlenicima. Želimo ih uključiti u vlasničku strukturu Soutwest Airlinesa. Želimo da sudjeluju u našem uspjehu. Želimo im ponuditi najpovoljnije programe. Za uzvrat tražimo produktivnost. I zaista, produktivnost i postižemo kroz zalaganje i entuzijazam ljudi. Da ne bude zabune, važna su i pravila koja potiču fleksibilnost i suradnju u svim smjerovima. Činjenica da nikada nismo otpuštali i da smo imali samo jedan štrajk u 25 godina našeg postojanja mnogo govori.

Sigurnost radnog mjesta i stimulativno okruženje najvažniji su preduvjeti za izgradnju partnerstva sa zaposlenima. Rukovodstvo našeg sindikata uvidjelo je da pružamo sigurnost zaposlenja, što nije baš čest slučaj u industriji zračnog prijevoza. Kratkoročno smo mogli ostvariti znatno veći profit da smo u određenim razdobljima smanjivali broj zaposlenih. No, nismo tako postupili iz razloga što vodimo računa o dugoročnim interesima naših ljudi i kompanije. S druge strane, jamčiti nekome radno mjesto zahtijeva dodatnu disciplinu, jer, ako vam je cilj izbjegavanje otpuštanja, tada oprezno zapošljavate. Pristup očuvanja sigurnosti radnog mjesta pomogao nam stvoriti malobrojnu, ali daleko produktivniju radnu snagu od konkurenata.

Sigurnost radnog mjesta sama po sebi nije dovoljna da bi se osigurala visoka produktivnost… ljudima je važan osjećaj slobode na poslu, kreativnost i razmišljanje izvan uobičajenih okvira. Zato smo uveli nove programe sa ciljem poticanja kreativnog rješavanja problema i suradnje. Npr., program zamjene radnih mjesta prema kojem svaki zaposlenik neko vrijeme obavlja posao drugog zaposlenika. Prodajno osoblje ne može pilotirati zrakoplovima, ali piloti mogu obavljati poslove prodaje. (Piloti su jednom prilikom spontano organizirali okupljanje za sve mehaničare kako bi im zahvalili za održavanje aviona). Od 20.000 zaposlenika 75% je sudjelovalo u programu zamjene poslova. Zamjena osoblja je s administrativnog aspekta veoma zahtjevan projekt, prava noćna mora, ali je u isto vrijeme najbolji način za stvaranje uzajamnog razumijevanja i suradnje.

Komentar

Goran Kauzlarić

Nadahnuta vizija kako stvoriti velike vizije U vrijeme sve turbulentnijih uvjeta poslovanja, kada definitivno svima i u svakom bizinisu postaje jasno da su ljudi jedini kapital koji se može nositi s promjenama, g. Kelleher nam daje konkretne i jasne odgovore kako taj kapital pokrenuti i usmjeriti na 'core competencies'. A u svemu tome uspijeva sačuvati ljudsku dimenziju, ne samo kao privjesak bizn

pročitaj...