Trening je drugi način za učvršćivanje partnerstva. Smatramo da je kvalitetno vođenje najvažnije, te mu kroz treninge posvećujemo najviše pažnje. Prvotno je taj tip obuke obuhvaćao samo pilote i posade aviona; program je bio usredotočen na uspostavu kvalitetnih odnosa između prvog časnika i pilota, razmjenu informacija i obavljanje zadataka. Ukratko, timski rad. Danas su trening skupine sastavljene od osoblja za rezervacije, prodaju, organizatora letova, mehaničara, administrativnog osoblja, kao i pilota i kopilota.

Vrlo je bitno svakodnevno koristiti prilike za gradnju mostova među ljudima, naročito u trenucima krize. Prije nekoliko godina, na primjer, grupa zaposlenika izašla je iz sindikata. Mnogi od njih osjećali su se nesigurno. Zato smo im ponudili poseban ugovor, kojeg sam osobno potpisao, samo da ih uvjerimo da vodimo računa o njihovom statusu. U ugovoru je postojala odredba o žalbenom postupku, o arbitraži itd. Nekolicina pravnih stručnjaka i profesora sugerirala nam je da spomenuti ugovori nisu napisani u skladu sa zakonom, da nisu uključene odredbe o zaštiti poslodavca. Nisu razumjeli poruku. Ugovor s našim zaposlenicima bio je izraz dobre volje i nije morao biti pravno provediv. Rezultat: godinu dana kasnije nije bilo žalbi. Sve je proteklo prilično neformalno, među ljudima dobre volje koji su međusobno surađivali i razgovarali.

Zašto nam konkurencija pomaže?

Čitav niz godina konkurenti nam poručuju: "Biti ćemo sljedeći Soutwest Airlines", a da zapravo nisu razumjeli tko smo mi. Većina nije bila u stanju niti oponašati Southwest Airlines; na kraju bi uvijek stvorili novu verziju sebe samih. Danas se suočavamo sa novim valom konkurencije koja je jača no ikada. Mnogi su prijevoznici vrlo precizno definirali nove tržišne niše i vrlo pažljivo razradili strategije. No, mi se ne bojimo. Imali smo deset godina za učenje i smatramo da smo spremni za utakmicu na rastućim tržištima. U Kaliforniji smo, na primjer, uspjeli zadržati 50% udjela na tržištu usprkos kampanji United Shuttlea koji je uložio milijune dolara da bi osvojio dio naših poslova. Bez uspjeha. Danas prevozimo više putnika nego prije tri godine.

Razlog tome vidim u filozofiji poslovanja. Mi prodajemo sebe na temelju osobnosti i duše, dok ostali zračni prijevoznici "trguju robom". To vam možda izgleda lako, ali u stvari je vrlo izazovno i opasno - ako se ne postavite ispravno, potrošači će vam se osvetiti. Potrošači su prirodna sila - ne možete ih prevariti, a ako ih ignorirate, radite na vlastitu štetu.

U tom smislu, u posljednjih 25 godina naš pristup gotovo da se nije mijenjao. Najbolja lekcija o vodstvu koju sam ikada dobio dogodila se u prvim danima prakse kada sam počeo raditi kao mladi pravnik. U želji da učim od najboljih, posjećivao sam rasprave dvojice najpoznatijih parničara u San Antoniu. Prvi je bio staložen, nikad nije davao primjedbe, bio je vrlo ljubazan sa svjedocima i uspostavljao kvalitetan odnos s porotom. Drugi je bio agresivan, temperamentan. Obojica su pobjeđivala u parnicama. Tada sam po prvi puta naučio da postoje različiti putovi, da nije samo jedan ispravan. To vrijedi i za vodstvo. Ljudi s različitim karakterima, različitim pristupima, različitim sustavima vrijednosti, uspijevaju ne zato što je samo jedna vrsta vrijednosti ili načina rada bolja od drugih, već zato što je njihov sustav vrijednosti i način rada NJIMA PRIRODAN. Kada ste vi i vaša organizacija autentični - kada potrošačima osiguravate jedinstveno iskustvo - oni ih prepoznaju i na visini od 8000 metara.

Komentar

Goran Kauzlarić

Nadahnuta vizija kako stvoriti velike vizije U vrijeme sve turbulentnijih uvjeta poslovanja, kada definitivno svima i u svakom bizinisu postaje jasno da su ljudi jedini kapital koji se može nositi s promjenama, g. Kelleher nam daje konkretne i jasne odgovore kako taj kapital pokrenuti i usmjeriti na 'core competencies'. A u svemu tome uspijeva sačuvati ljudsku dimenziju, ne samo kao privjesak bizn

pročitaj...