FH: Mnogo se govori o podijeljenoj odgovornosti vodstva, kao i o novoj ulozi voďż˝a. Iz vašeg iskustva, koje zadatke lider ne bi trebao delegirati podreďż˝enima?

MD: To je vaďż˝no pitanje. Sa stajališta zaposlenika u veďż˝ini organizacija, lider je zaduďż˝en za odgovornost kompanije. Tu svoju ulogu ne bi trebao delegirati. Postoje i drugi segmenti korporacijskoga ďż˝ivota na koje je potrebno obratiti pozornost kao na suštinske ďż˝imbenike voďż˝enja. U Drugom svjetskom ratu, kao mladiďż˝ u Francuskoj i Njemaďż˝koj, obavljao sam duďż˝nost bolniďż˝ara. Zajedno s kolegama, uspijevali smo odraditi mnogo posla pod velikim pritiskom. No, kirurzi nikada nisu delegirali na nas odreďż˝ene vrste poslova, iako su mogli. Isto je i u poslovnom svijetu. ďż˝ini se, primjerice, da se u dobrim restoranima vlasnik brine za sve; dobar se vlasnik restorana ne odriďż˝e nadgledanja. Na taj naďż˝in on stvara odreďż˝enu vrstu vidljivosti i osobne angaďż˝iranosti koja se nikada ne delegira. Takoďż˝er, uvijek istiďż˝em da se lideri moraju "zaustaviti" na sliďż˝an naďż˝in na koji se zaustavlja automobil kako biste razgovarali s vozaďż˝em. ďż˝eli li suradnju, lider se mora zaustaviti – i saslušati.

Isto tako, lider ne moďż˝e delegirati odluku o tome što ďż˝e se mjeriti. U dobroj organizaciji mjerimo outpute, odnosno postignute rezultate, a u još boljoj mjerimo i inpute, odnosno ono što se ulaďż˝e u ostvarenje rezultata. Netko treba preuzeti odgovornost i odrediti što treba mjeriti, zato što ďż˝e ta odluka imati ogroman utjecaj na zdravlje zajednice u buduďż˝nosti. Ukazao bih na još jednu situaciju. Lider mora definirati kvalitetu odnosa. Ako ne vodi raďż˝una o odnosima s dionicima, svi ďż˝e brzo uvidjeti njegovo ponašanje i slijediti ga. Ako pak o odnosima jako vodi raďż˝una, svatko ďż˝e i to brzo uvidjeti i slijediti ga.

FH: Ako ste vi lider, a ja sljedbenik, što ste mi duďż˝ni pruďż˝iti?

MD: Kao lider, za poďż˝etak sam Vam duďż˝an pruďż˝iti POŠTOVANJE i shvatiti da ste legitimna strana u našem meďż˝usobnom odnosu. Duďż˝an sam znati da bez Vas ne mogu uďż˝initi mnogo. Takoďż˝er sam Vam duďż˝an osigurati PRAVIďż˝NOST. Tijekom vremena dat ďż˝u Vam neka obeďż˝anja, koja na kraju moraju biti odrďż˝ana. Lider je sljedbeniku duďż˝an pruďż˝iti PRODUKTIVNE RAZGOVORE: o vrijednostima koje sljedbenik donosi u organizaciju, o njegovom doprinosu organizaciji – da bi mu se dodijelili primjereni i inspirativni zadaci. Nada je vrlo uďż˝inkovita pokretaďż˝ka sila, a razumijevanje njenih uďż˝inaka u svakoj je organizaciji od suštinske vaďż˝nosti.

Ovdje govorimo o dvije stvari. Prva je izbor, a izbor je uvijek izravno povezan s nadom. Druga bitna stvar u uďż˝inkovitoj organizaciji je svrha zadatka. Djelatnicima je vrlo teško postiďż˝i uspjeh ako ne vide svrhu svojeg rada (pojedinďż˝ev doprinos ostvarenju organizacijskih ciljeva, op.red.). Ako ne mogu ostvariti uspjeh, ne mogu imati nadu. Ako djelatnici nemaju nadu, to ďż˝e biti, u najboljem sluďż˝aju, jedna vrlo obiďż˝na organizacija.

Lider je sljedbenike duďż˝an usmjeriti prema razvoju osobnih i potencijala skupine. Kao lider, morate razumjeti i objasniti okruďż˝enje u kojemu djeluje vaša organizacija i vaši ljudi. Odreďż˝ujete aktivnosti na kojima se treba raditi i koje ďż˝e utjecati na organizacijsku buduďż˝nost. Trebali bi biti sposobni reďż˝i ljudima: "Tvrtka se kreďż˝e u tom i tom smjeru koji zahtijeva nova umijeďż˝a i nova znanja. Iz tog razloga razvijamo obrazovne programe kako bismo pomogli svima vama koji ďż˝elite iďż˝i putem novog smjera".

Komentar

Roland Cinkopan

ďż˝ovjek je kao društveno biďż˝e oduvijek ďż˝ivio u nekoj vrsti zajednice, no ideje o tome kako bi ta zajednica trebala funkcionirati i biti ureďż˝ena mijenjaju se i mijenjat ďż˝e se i dalje. Ipak, poput univerzalnih prirodnih zakona, postoje neke bezvremene vrijednosti na kojima bi zajednica uvijek trebala poďż˝ivati. Te bezvremene vrijednosti gosp. Max De Pree savršeno je utkao u svoj stil voďż˝

pročitaj...