3. “Stvarnost” se za lidere promijenila

U tradicionalnom i stabilnom poslovnom okruženju, mentalno-socijalni i generativni procesi smatrani su perifernim "komplikacijama" u lancu vrijednosti koji se uglavnom temelji na primatu materijalnog svijeta. U današnjem organsko-dinamičnom poslovnom okruženju, "konstelacije vrijednosti" (Ramirez i Norman, 1994.) uglavnom se temelje na neopipljivim resursima i primatu mrežnih odnosa. Neopipljiva dimenzija, tj. generativno područje ljudskog djelovanja i ljudskih odnosa, polako ulazi u fokus promatranja (Jung, 1999., 2000.). Opisana promjena postaje očigledna kada promatrač shvati da neformalno društveno umrežavanje postaje ključni čimbenik poslovanja, te kada shvati ključnu ulogu mentalnih modela i nove obrasce međuovisnosti složenog i disperziranog procesa inoviranja.

Sukladno tome, mjerenje "tvrdih" varijabli sve više gubi na značaju, dok u isto vrijeme "mekane" varijable kao što su: namjera, tumačenje i odnosi sve češće bivaju prepoznate kao ključni čimbenici i ključna područja stvaranja novih vrijednosti. Zbog navedenog, "istinska stvarnost" se pomiče od opipljivog prema neopipljivom u društvenom ponašanju i poslovnom upravljanju (Johnson i Bröms, 2000., P. Senge, 2000.).

Iz takvog promišljanja proizlazi da lideri, ako žele uspješno obavljati svoj posao, moraju naučiti sagledavati i razumijevati drugačiji skup varijabli koje se obično nazivaju "mekane varijable", npr. namjera, tumačenje, ili identitet. (Jung i Wendler, 2000.)

4. Kompleksnost i evolucija: čimbenici operativne izvrsnosti

S promjenom temeljnih postavki o "istinskoj stvarnosti" svijeta mijenja se i sama znanost liderstva. Teoretičari kompleksnosti mijenjaju našu perspektivu od promatranja realnosti kao statičnog modela i stabilnih obrazaca prema promatranju realnosti kao živućeg sustava u stalnom nastajanju kako bi objasnili pojave nastajanja, evolucije, bifurkacije, neodređenosti i toka (W. Brian Arthur, 2000.). U takvoj paradigmi, sustavi nastaju odozdo prema gore, dijelovi sadržavaju cjelinu, obrasci međusobnih odnosa se stalno razvijaju, a sustav je vitalan kada se nalazi na granici između reda i kaosa. Robert Venturi o toj pojavi govori na sljedeći način: "...jednota je ta koja održava, ali samo održava, kontrolu nad elementima u oprečnosti koji sačinjavaju tu jednotu... kaos je veoma blizu. Biti na rubu kaosa i u isto vrijeme ga izbjeći pozicija je koja daje snagu..."

Promjena znanstvene paradigme u kontekstu poslovanja poduzeća postaje značajna u trenutku susretanja s problemom koordiniranja iznimno kompleksnih sustava. Sudionici u globalnim sustavima gube svoj prirodni fokus zato jer je proces transformacije teško razumjeti - on se temelji na promjenama u različitim dijelovima kompanije a pojedinačno radno mjesto je samo čvorište u mreži različitih perspektiva (Jung, 1999., 2000.). Operativna izvrsnost, koju je Toyota dostigla sa svojim proslavljenim proizvodnim sustavom, rezultira iz obrazaca "konkretnih detalja" u nastajanju, radije nego li iz krutih upravljačkih sustava (Johnson, 1999., Johnson i Broms, 2000.). U kontekstu kompleksnih dinamičkih sustava nailazimo na paradoksalnu situaciju u kojoj pojedinac i lokalni tim preuzimaju ulogu integratora i koordinatora nad poslovnim funkcijama koju su ranije djelovale pod kontrolom formalnih sustava i mehanizama.

Komentar

Miljenko Cimeša

Kada sam u prosincu 2002.g. prvi puta pročitao ovaj tekst preplavili su me osjećaji uzbuđenja zbog susreta s vrlo poticajnim idejama. Po mom mišljenju ključne ideje ovog teksta jesu: 1. Važna "slijepa točka" u filozofiji, društvenim znanostima i znanosti menadžmenta 20. stoljeća leži upravo u nesposobnosti percipiranja cjelovitog procesa formiranja društvene stvarnos

pročitaj...