Uvodnik: Promjene

Miljenko Cimeša Miljenko Cimeša, predsjednik SoL Hrvatska i SoL konzultant. U fokusu pozornosti su mu pitanja vođenja dubokih organizacijskih i društvenih promjena. U svom radu nastoji povezati metode strateškog upravljanja sa novim kompetencijama kao što su sistemsko razmišljanje, produktivna komunikacija i kreiranje vizije.

Restrukturiranje koje omogućuje ljudima da razmišljaju na isti način, ostavlja ih slijepima kao i prije. - Benamin Gilad

Promjene su bez sumnje jedan od najvažnijih fenomena suvremenih društava, te je stoga normalno da se portal Quantum21.net osvrne na njih.

Prema rezultatima brojnih istraživanja, stopa neuspjeha inicijativa za promjene kreće se na razini od 60 do 80%! Izvori tih problema ne mogu se otkloniti boljim ekspertnim savjetima, boljim konzultantima ili većom posvećenošću lidera. Oni leže u prevladavajućem mehanicističkom svjetonazoru.

Mehanicistički svjetonazor promatra i koncipira organizacije kao strojeve, s fiksnom podjelom rada, rigidnom hijerarhijom i detaljnim pravilima djelovanja. Tako koncipiranim organizacijama ciljeve utvrđuju upravljači/menadžeri (pri čemu se upravljanje obično interpretira kao "nametanje volje jedne skupine drugoj"). Budući da su tako koncipirane organizacije nesposobne za samo-mijenjanje, one se mijenjaju pod utjecajem vanjskih, menadžerskih intervencija. Na tragu takvog načina razmišljanja razvio se pristup upravljanje promjenama ( eng. change management) kojeg smo, zbog svega navedenog, namjerno izbjegli u nazivu teme mjeseca.

Prema tom pristupu, menadžeri planiraju, programiraju, koordiniraju i kontroliraju organizacijske promjene. Logika jednostranog nametanja rezultira bilo pasivnom poslušnošću, bilo otvorenim otporima članova organizacije. Krajnji ishod takva procesa jesu kratkoročne i površne promjene.

Alternativni pristup promjenama je tzv. pristup vođenja i pospješivanja promjena koji se temelji na organskom svjetonazoru i percepciji organizacije kao živućeg sustava. Prema tom pristupu promjene u organizaciji uvijek treba započeti s nečim malim (npr. pilot projektima). Daljnji razvoj iniciran pilot projektom odvija se u skladu s prirodnim procesom interakcija između podržavajućih i ograničavajućih sila. Klasičnu metaforu šofera koji upravlja automobilom (koji zna kamo želi doći i posjeduje upravljačke mehanizme za ostvarenje svoje namjere) ovoj pristup zamjenjuje metaforom vrtlara. Za razliku od šofera, vrtlar ne može upravljati rastom biljke. Umjesto toga on može svu svoju energiju usmjeriti na prepoznavanje i njegovanje sila koje potiču rast biljke (npr. okopavanje, zalijevanje, gnojenje, obrezivanje) kao i na prepoznavanje i otklanjanje sila koje ograničavaju rast (kao što su mraz, suša, nedostatak kisika i mineralnih tvari).