Organizacije koje žele postići dugoročnu održivost moraju pronaći način kako bi uspješno započele drugu krivulju prije negoli prva dostigne vrhunac. Taj je proces iznimno težak jer zahtjeva spoznaju, usred doba velikih uspjeha, kako vremena pobjede neće dovijeka trajati te kakao je upravo sada trenutak za traženje novih alternativa. Naime, u proces se je lakše upustiti kada je potreba za promjenom očita i kada je smjer krivulje rasta okrenut prema dolje. Međutim, moral u organizaciji je tada na najnižoj razini, resursi su potrošeni, a lideri su ostali bez kredibiliteta, što su svakako teški uvjeti za radikalno promišljanje. Odlika je perceptivnih lidera da su sposobni uočiti rane, često neprimjetne znakove, koje zatim mogu koristiti kod stvaranja nove krivulje. Ako ih objektivno razmotrimo, suspendiranjem "obrambenog mehanizma", znakove za potrebom promjene često ćemo pronaći u pritužbama klijenata i potrošača. Također i kroz mlade ljude i nove zaposlenike koji bolje uočavaju nove mogućnosti od starih, već zaslijepljenih menadžera.

Međutim, navedeni princip zahtijeva od lidera da prvu krivulju koja predstavlja kontinuitet kombiniraju s drugom krivuljom koja predstavlja invenciju. To drugim riječima znači da moraju stvoriti uvjete za suživot dvaju potpuno različitih kultura koje moraju zajednički živjeti i poštovati se jer jedna o drugoj ovise za preživljavanje. Dvije krivulje moraju biti u suodnosu, gdje druga krivulja koristi resurse prve za izvođenje vlastitih pokusa, dok prva krivulja ima potrebu za drugom kako bi osigurala budućnost. Nažalost, često nijedna od strana ne uviđa zajedničke interese te tada nastaje problem. "Ovi novaci pršte od energije, ali nažalost nemaju iskustva", govore jedni, dok drugi gunđaju zbog krutih stavova Stare garde. Obje su strane u pravo i obje su strane organizaciji potrebne.