Analitičari radnog procesa su se u prošlosti bavili određivanjem osnovnog i okvirnog vremena potrebnog za obavljanje određenog posla te su na osnovi dobivenih rezultata određivali najbolje metode rada. Dobivene bi podatke koristili za određivanje pojedinačnih i grupnih kvota ili za cijenu određenog proizvoda. Kvalitetna je vremenska analiza tražila intelekt, snagu i strpljenje. No, bez obzira na marljivost i izvrsnost tih ljudi, osobe koje se je analiziralo uvijek bi osmislile poboljšane metode koje su dugo skrivali od rukovodstva. Osnovnim postavkama analize radnog procesa u prethodnim je godinama promijenjen izgled. S novim, modernim izgledom došlo je i novo ime - reinženjering radnih procesa. No, problem je što se stare lekcije ponekad zaboravljaju. Pod krinkom uštede vremena, u timovima za osmišljanje novih procesa sve se rjeđe nađu ljudi koji taj posao uistinu i rade. Posljedice takvog ponašanja su katastrofalne jer se novi načini rada teško primjenjuju te dolazi do gubitka najboljih ideja. Ljudi se ne odupiru promjeni, već su uzrujani kad ih nitko ne sluša ili kad su primorani raditi unutar procesa u čijem osmišljanju nisu smjeli sudjelovati.

Pojam "osnaživanje" (eng. empowerment) često se koristio u posljednjih 25 godina. Često se kaže da uspjeh ima mnogo roditelja, dok je neuspjeh siroče. Takav je slučaj i s osnaživanjem zaposlenika. U uspješnim organizacijama taj je pojam, kao i sama filozofija koja ga slijedi, naširoko prihvaćen te se uspješno primjenjuje. U neuspješnim je organizacijama osnaživanje usko vezano uz "upravljanje pomoću ciljeva" i "treninge osjetljivosti" te se smatra da sa sobom povlači veće obveze nego dobit. Osnaživanje zaposlenika veoma je moćna sila, jer zahtijeva od osobe da maksimalno koristi vlastite intelektualne potencijale dok istovremeno na sebe preuzima odgovornost za vlastiti rad, što je zbog širine djelovanja u današnjem brzo promjenjivom okruženju itekako značajno. Neizbježno rezultira povećanjem samopouzdanja zaposlenika i njihovog zadovoljstva odrađenim poslom što neizbježno rezultira u povećanju radne učinkovitosti. Dilema: osnaživanje zaposlenika za donošenje samostalnih odluka, koje je ranije isključivo donosio menadžment, nema smisla ako iste menadžerske razine i dalje postoje. Slično tome, ako osnaženi zaposlenici nisu kvalitetno upućeni u cjelokupni kontekst poslovanja, djelovanje potaknuto osobnim interesom, sveopća zbrka i sukobi javljaju se kao neizbježne posljedice. Stoga im uprava kompanije mora osigurati znanje o nastajućim potrebama potrošača, razumijevanje načina na koji se njihova trenutna uloga uklapa u šire procese, performanse kvalitete i radne učinkovitosti te pristup vještinama i kompetencijama potrebnima za prelazak na višu razinu rada. Skraćenica FLAT predstavlja koristan način razmišljanja o uspješnom osnaživanju koje uspijeva kada se: