Knjiga nije osmišljena za donošenje nekih posebnih, velikih zaključaka. Osnovna struktura, koju smo prvi puta upotrijebili u knjizi Leading Change, nastavlja se baviti opisivanjem stvarnosti te tako postaje koristan način razmišljanja. Značajno je to da ljudi u organizacijama još uvijek imaju problema s provođenjem određenih promjena te kada uistinu pokušaju nešto promijeniti, rezultati obično nisu baš dojmljivi. No, obzirom da se opseg promjena iz dana u dan sve više povećava, može se zaključiti da organizacije i ljudi koji u njima rade moraju postati uspješniji u njihovom provođenju.

U kontekstu opsežnih promjena, ljudi su prirodno skloni koristiti se modelom kojeg nazivam "odluči i primijeni". Navedeni model se temelji na principu razdvajanja funkcije "odlučivanja" i "primjene" po kojem osobe koje istražuju i proučavaju nešto moraju tražiti odobrenje za primjenu novo otkrivenog znanja od donositelja odluka (eng. decision makers). "Primjena" se odnosi isključivo na odgovornosti raspoređivanja zadataka, vremena za izvršenje tih zadataka i resursa za izvršenje zadataka, pripreme papirologije i organiziranja sastanaka. Opisani mehanizam u praksi veoma loše funkcionira zato što nema kvalitetne pripreme niti kvalitetnog praćenja procesa promjene. Iako je osmišljen za male promjene u uvjetima stabilnosti, još se uvijek često koristi. To je novo promišljanje koje sam iznio u knjizi.

Mnogo ste se bavili proučavanjem vodstva u Japanu. Da li ste primijetili neke razlike između zapadnjačkog i japanskog načina upravljanja? Da li su možda neke kulture bolje od drugih kada je u pitanju uvođenje promjena u ovom brzom svijetu u kojem danas živimo?

JK: Kultura ponekad ima veliki utjecaj, a ponekad ga uopće nema. Govorimo li o detaljima, važno je naglasiti da razlike u svijetu postoje. No, s druge strane ljudi su ljudi, a velike organizacije su velike organizacije... pojedini obrasci se ponavljaju i posvuda su jednaki, kako u zemljama trećeg svijeta tako i u razvijenim zemljama.