U knjizi What Leaders Really Do, istražili ste takve situacije i način na koji se treba nositi s njima. Postoji li neka jedinstvena formula?

JK: Mislim da mnogo pomaže spoznaja o tome da otpor ne nastaje zbog jednog, već zbog više razloga. Što bolje razumijete njihovo protivljenje, to su veće mogućnosti rješavanja problema.

U knjizi koju trenutno pišem govorim o različitim uzrocima otpora na promjene; neki se ljudi opiru promjenama jer misle da je oko njih sve u redu te da ništa stoga ne treba mijenjati. Drugi se opiru jer su preplašeni, "paralizirani" ili nemaju povjerenja u ljude koji vode promjene. Ima i onih kojima vizija, duh promjene, nema ama baš nikakvog smisla. Neki se pak opiru promjenama jer nikada nisu čuli za viziju te stoga žive u nekoj vrsti vakuuma. Iako ti ljudi u stvari ne znaju što bi trebali raditi, vrhu organizacijske piramide čini se kao da se oni opiru promjenama.

Neki ljudi nisu spremni za promjene jer su na neki način ukalupljeni, ne raspolažu s potrebnim informacijama i obrazovanjem koje su im potrebni kako bi nešto poduzeli. Neki pak imaju nadređenog koji ih pritišće, negdje postoji sustav koji ih kažnjava ako učine ono što je potrebno (u slučaju da inicijativa za promjenom nije autorizirana od strane nadređenih, česte se događa da djelatnik bude kažnjen, bez obzira na opravdanost njegove inicijative. To zatim dovodi do smanjenja broja inicijativa u sustavu te do negativnog spiralnog kretanja - op. ured.). Drugi se opiru jer primjećuju da tekući napori za promjenom ne donose željene rezultate. Iako su na samom početku entuzijastično podupirali promjene, tijekom vremena odustaju. Stoga je važno uočiti da je potrebno razviti različite pristupe kod suočavanju sa spomenutim vrstama otpora.