Prilog 2: Strategija za učenje i vođenje

Dugogodišnji predsjednik uprave Hanover Insurance-a, Bill O'Brien, bio je veoma uspješan u povezivanju učenja i vođenja. O'Brien je primijetio da su rokovnici mnogih lidera i menadžera podijeljeni na 15 do 30-minutne vremenske odjeljke. Na taj način, svaki je radni dan sadržavao 10 do 20 sastanaka. "Na probleme riješive u 15 minuta ne treba trošiti vrijeme," govorio je, "to su problemi s kojima se trebaju pozabaviti lideri na nižim razinama." Kolegama je savjetovao da manje vremena provede na kratkim sastancima a više s osobljem u razgovoru o organizaciji koja uči, o duhu i zajedničkoj viziji, o razumijevanju međuovisnosti i poslovnim inovacijama. Sastanci uprave kojima je predsjedavao trajali su obično jedan do dva dana, kako bi se "zajednički borili s kompleksnim raznovrsnim pitanjima koja su namučila donosioce odluka na lokalnoj razini". Rezultat tih sastanaka često nisu bile odluke kao takve, već "bolji načini uobličenja ključnih strategijskih dileme i pomoć osoblju u razumijevanju odnosa između kratkoročnih i dugoročnih postupaka."

U 20 godina službe, O'Brien je od Hanovera stvorio jednu od najuspješnijih kompanija u industriji osiguranja. Zaključio je da transformacija organizacije predstavlja proces kojeg malo tko razumije. Jednom priliokom mi je rekao: "Organizacija koja uči je općeprihvaćena ideja. Nakon nekog vremena, čovjek se počne pitati zašto je koncept tako teško ostvariti u praksi? Svi želimo raditi u organizaciji sa zajedničkom vizijom, organizaciji koja njeguje otvorenost i kontinuirano učenje. Pa ipak…?"

Glavni problem O'Brien je vidio u liderstvu. Otkrio je, prema njegovom osobnom iskustvu, osnovnu kvalitetu lidera potrebnu za vođenje organizacije koja uči: "neprekidno se odricati svojih najdražih mentalnih modela", odnosno spremnost na napuštanje načina razmišljanja, postupaka, stavova i uvjerenja koji su se u prošlosti pokazali učinkoviti. Iskreno, malo tko je spreman na takve zahtjeve.

Vjerojatno je najteže odreći se onih mentalnih modela koji se odnose na samu prirodu izvršnoga liderstva. O'Brien je tvrdio da bi u godini dana donio najviše tri odluke – od kojih su se dvije obično odnosile na osoblje; odluke koje je jedino on u organizaciji mogao donijeti. "Nije riječ o donošenju odluka", tvrdi O'Brien. "Pobrinemo li se za razumijevanja teških pitanja, za pojašnjavanja i širenja načela, dobre se odluke tada mogu donositi na svim razinama u organizaciji."