Konstruktivni tip kulture je vidljiv u okruďż˝enjima koja cijene i nagraďż˝uju kvalitetu ispred kvantitete i kreativnost ispred konformnosti. Vjeruje se da suradnja vodi do boljih rezultata nego natjecanje, a efikasnost se mjeri na globalnom nivou a ne na nivou malih odjela. Postoji dualni fokus, kratkoroďż˝ni na financijske rezultate, a dugoroďż˝ni na razvoj ljudi, strategiju i trďż˝išni udjel koji ďż˝e osigurati još više uspjeha u buduďż˝nosti. U njoj ljudi balansiraju izmeďż˝u oďż˝ekivanja da misle neovisno i preuzimaju inicijativu i oďż˝ekivanja da rade prema dogovoru i dijele moďż˝.

Pasivno/Defenzivna kultura je bila uspješna u prošlosti kada je postojala potreba za konzistentnim, pouzdanim i uvijek istim proizvodima, zbog relativno stabilnog okruďż˝enja konkurencije i tehnologije, ali danas onemoguďż˝uje brzo reagiranje na promjene u potrebama kupaca ili konkurencije ili novih tehnoloških dostignuďż˝a. Navedena kultura je ďż˝esta u "zaštiďż˝enim" organizacijama, kao što su drďż˝avne ustanove, ili one koje imaju monopol. Nedostatak konkurencije i uvjerenje da ne mogu izgubiti svoje potrošaďż˝e ďż˝esto vodi do ďż˝elje da zadrďż˝e status quo nego da traďż˝e nove prilike i poboljšanja. Zaposlenici u njima rade što se od njih traďż˝i i izbjegavaju bilo kakvu vrstu konflikta. Pravila, procedure i naredbe se slušaju bez pitanja, poslovi su vrlo usko definirani a nadzor konstantan. ďż˝este su posljedice nerazriješeni konflikti i fluktuacija ljudi, te nisko zadovoljstvo i motivacija.

Agresivno/Defenzivna kultura proizlazi iz potrebe za sigurnošďż˝u, i za razliku od Pasivne koja je sumjerena na ljude (i izbjegavanje njihovih konflikata) ona je usmjerena na zadatke. Zaposlenici im pristupaju agresivno, sa ciljem da zaštite svoj status. Zbog toga su ljudi potaknuti da odrďż˝avaju izgled kompetentnosti i superiornosti i onda kada nemaju potrebne vještine ili iskustvo. Oni koji priznaju nedostatke i traďż˝e pomoďż˝ su percipirani kao slabi, a opďż˝i naglasak je na konfrontaciji, natjecanju i kritici. Nalazimo je u organizacijama sa brzim ritmom gdje se mora misliti i donositi brze odluke na svakodnevnoj bazi. Dobar primjer je IT sektor sa jakom konkurencijom i kratkim proizvodnim ciklusom, ili vojska i hitne sluďż˝be.

U�inci organizacijske kulture na produktivnost kompanije ne ovise samo o ja�ini kulture ili individualnih elemenata unutar te kulture, ve� o kombinaciji i razli�itom ponderiranju komponenata kulture. Jedan od takvih komponenti svakako je konflikt. Pogled na konflikt i samim time njegova definicija mijenjao se kroz nekoliko pristupa.

Tradicionalni pristup 1930-ih i 1940-ih na konflikt je gledao kao na nešto negativno i destruktivno što svakako treba izbjegavati. Humanistiďż˝ki pristup do 1970-ih prihvatio je konflikt kao prirodan i neizbjeďż˝an u svakoj organizaciji i ne mora nuďż˝no biti negativan. Današnji, interakcijski pristup konfliktu zagovara poticanje minimalne razine konflikta u svakoj organizaciji kako bi se potakla kreativnost, opstanak i samokritiďż˝nost grupe koja bi inaďż˝e zapala u statiďż˝nost i nesposobnost. Tu je iznimno vaďż˝no navesti koje vrste konflikta postoje te koji je to konflikt koji je u svojoj biti funkcionalan i poďż˝eljan u organizaciji. Paradoks o tome da li je konflikt dobar ili loš komplicira se podjelom na nekoliko vrsti konflikata kao i naďż˝inom upravljanja konfliktima.