Na nedavnom seminaru u Zadru sam s polaznicima razmijenio ove teze i doista se iznenadio kada mi je jedan od njih s neodobravanjem kazao: "Kod nas u Zadru to ne važi! Kao vlasnik sam sve dao ljudima ali su me svejedno napustili. Zaposlenici su nezahvalni." Svi u dvorani smo ostali konsternirani zbog poražavajućeg saznanja da poduzetnik razloge svoga neuspjeha više ne opravdava samo "osebujnim" hrvatskim mentalitetom već sada i gradskim? Hoće li u imaginariju sutrašnjice, pozitivna svjetska iskustva o odnosu sa zaposlenicima, domaći menadžment otklanjati s pojašnjenjem: "To ne vrijedi u našem kvartu (ili ulici)!" Zadarski "biser dana" potvrđuje da gro razloga slabijem radu zaposlenika, niskoj produktivnosti i fluktuaciji kod većine organizacije nije u nedostatku sposobnosti i znanja zaposlenika, već u neadekvatnim pristupima rukovođenju i dekadentnoj organizacijskoj kulturi . Prečesto se kompenzacijski i motivacijski sustavi, kao i način vođenja fokusiraju na individualne funkcije i radni doprinos, gotovo ignorirajući vrijednosti do kojih je zaposlenicima uistinu stalo. Tada je nerealno očekivati pozitivan pristup poslovnim promjenama, poboljšanje radnih performansi a ni dugoročnu lojalnost ljudi organizaciji.

Kako nije "u šoldima sve", u suvremenim organizacijama su primjetni različiti oblici suptilne motivacije, usmjereni na vrijednosti zaposlenika i ostvarenje njihovog zadovoljstva. Tako brazilski Semco djelatnicima nudi niz raznovrsnih motivacijskih programa.

Na primjer, odbor Out of Your Mind! mjesto je iznošenja otkačenih ideja i inovacija poput Date Semco, Herpes Leave ili projekta Retire a little bit. Ovaj zadnji projekt je baziran na analizi životnog ciklusa čovjeka i omogućava svakome zaposleniku da uzme jedan radni dan kako bi bio "samo malo umirovljen", što može iskoristiti za neki edukacijski seminar, sport ili boravak s obitelji i uz proporcionalnu naknadu zamijeniti taj dan nakon što ode u mirovinu.

U španjolskom konglomeratu Mondragon zaposlenici imaju pravo glasa u svemu, od načina rada do odabira generalnog direktora. Na zidovima hodnika u zagrebačkom Prodisu, distributeru Unileverovih proizvoda, vise fotografije zaposlenika čime menadžment daje jasnu poruku tko je najvažniji za uspjeh organizacije.

No, s obzirom da svatko ima svoju kartu svijeta, zaposlenici nerijetko od svojih nadređenih neutemeljeno očekuju zadržavanje statusa quo, stabilnost i rješenja svih problema. To je prije nalik babysittingu (čuvanju djece) nego poslovnoj zbilji u kojoj stvarni vođe, radi oživotvorenja vizije organizacije, postavljaju teška pitanja i remete ljudima lagodu postojećeg stanja.

Menadžeri i jesu u poslu zato da ostvare određene i mjerljive rezultate. Da bi u tome uspjeli, neophodno je jasno iskazati što se konkretno želi postići i koji će se sustavi, strukture i kultura pritom primijeniti. No, ni oni nisu imuni na stresove koje promjene u okruženju, poput nabujale rijeke, neumitno donose sa sobom. Npr. prema studiji Worralla i Coopera, 90% menadžera u svim organizacijama su bili zahvaćeni promjenama, a preko 53% njih s tri i više vrsta promjena, ponajviše smanjenjem troškova, odredbama ugovora o radu i promjenama kulture. Negativne implikacije tih promjena su se najviše odrazile na pad morala (61%), osjećaja sigurnosti poslom (56%) i motivacije (51%).