"Ljudi su znanje upotrebljavali kao sredstvo moďż˝i. Odnosi izmeďż˝u pojedinaca temeljili su se na natjecanju i konkurenciji. ďż˝ak i kada bismo uspjeli shvatiti suštinu nekog problema nismo znali kako ga riješiti. Znali smo da moramo okrenuti ljudski prekidaďż˝ - utjecati na ljude i vrijednosti - ali nismo znali kako to uďż˝initi? Okretanje ljudskog prekidaďż˝a - aktivnost opisana mehaniďż˝kom metaforom - oznaďż˝ila je trenutak kada su Akehurst i njegov tim odluďż˝ili promijeniti kulturu Woodside Petroleum kako bi unaprijedili suradnju i kreativnost. Tada nisu znali da okretanje prekidaďż˝a, ukoliko iskreno ďż˝elite promjene, moďż˝e dovesti do oslobaďż˝anja od mehanicistiďż˝kog svjetonazora.

Radionicu koju je John Akehurst organizirao za svoj menadďż˝erski tim vodio je Michael Renni, partner u globalnoj savjetniďż˝koj tvrtki McKinsey & Company, zajedno s Gitom Bellin, vrhunskim struďż˝njakom za razvoj ljudskih potencijala. Radionica, koja je za menadďż˝erski tim predstavljala još nedoďż˝ivljeno iskustvo, ostavila je duboki trag na sve prisutne. "Moďż˝da je najznaďż˝ajnije od svega spoznaja da je ponašanje nas lidera stvaralo probleme s kojima smo se kasnije borili unutar organizacije", prisjeďż˝a se John. "Ljudi nisu bili kreativni niti su traďż˝ili autonomiju zato jer smo mi mislili da znamo odgovore na sva pitanja te smo stoga samo nareďż˝ivali umjesto da se bavimo poduďż˝avanjem i stvaranjem smjernica koje bi našim ljudima otvorile prostor za rast i razvoj, slobodno izraďż˝avanje na radnome mjestu i materijaliziranje ideja."

Za Akehursta je radionica bila posebno otkriďż˝e. "Bio sam pomalo nagao", priznaje iskrenošďż˝u koja ďż˝e vas odmah razoruďż˝ati. "Poput svakog drugog modernog menadďż˝era, dobro se koristim svojim analitiďż˝kim sposobnostima koje su vaďż˝ne u poslu kojeg radim. No, u našoj zapovjedno-kontrolnoj organizacijskoj kulturi tog vremena, svoj intelekt sam koristio na pogrešan naďż˝in pa zato nisam bio svjestan da svojim postupcima negativno utjeďż˝em na ljude." Akehurst je nakon radionice poďż˝eo traďż˝iti povratne informacije od svojih suradnika: "Traďż˝io sam da me ljudi upozore ukoliko nesvjesno upadnem u stanje ljutnje i nasilništva."

No, još je vaďż˝nije da je otkrio nešto novo o sebi, nešto što ga je zaprepastilo. "Shvatio sam da veďż˝ dugo nisam osjetio sreďż˝u u svom ďż˝ivotu. Šetao sam uokolo okruďż˝en tjeskobom: Hoďż˝emo li ispuniti naš poslovne ciljeve? Jesam li napravio ispravan izbor, imam li moďż˝da neki drugi izbor? Shvatio sam da takav naďż˝in postojanja nije dobar za posao te sam ga ďż˝elio promijeniti. Znao sam da ne mogu tako nastaviti." Za vrijeme radionice, kada je konaďż˝no uspio odbaciti "oklop" briďż˝ljivo graďż˝en na putu do funkcije izvršnog direktora, "najednom je nastao snaďż˝an osjeďż˝aj zajedništva unutar tima". Akenhurst tu situaciju jednostavno objašnjava: "Vanjska okolina se nije promijenila; ja sam odabrao drugaďż˝iji naďż˝in postojanja."

"Stroj" nije samo metafora, veďż˝ i stanje svijesti. Nova kreativnost moďż˝e se osloboditi tek kada lideri posegnu u podruďż˝ja izvan dosega brojki i kontrole te otkriju što to pokreďż˝e ljudska biďż˝a u njihovim organizacijama. "Otkrili smo da viša svrha i smisao hrabre ljude u svim njihovim aktivnostima, što obiďż˝no dovodi do ďż˝udesnih konaďż˝nih rezultata koji nadilaze sva pojedinaďż˝na i skupna oďż˝ekivanja." Na primjer, saznanje da se ljudi u organizaciji loše osjeďż˝aju jer kompanija posluje s neobnovljivim resursima (iako je bila ukljuďż˝ena u razne programe razvoja obnovljivih izvora energije), omoguďż˝ilo im je da se odmah suoďż˝e s problemom. "Sada smo mogli raditi na viziji koja ďż˝e unijeti novu energiju u naš sustav. Bili smo dovoljno hrabri da sebe vidimo kao kompaniju koja sluďż˝i ďż˝ovjeďż˝anstvu." John nastavlja: "Odluďż˝ili smo da ďż˝emo raditi samo one poslove na koje moďż˝emo biti ponosni. Ta je odluka istinski pokrenula maštu zaposlenika."

Komentar

Velimir Sri�a

ďż˝ivimo u doba kad je moguďż˝e ďż˝initi gotovo sve, ali je pitanje što ima smisla uďż˝initi. Danas se zato sve više menadďż˝era svakodnevno pita zašto troše toliko vremena na posao, što time dobivaju, koje vrijednosti ostvaruju, koje ciljeve postiďż˝u, kako to utjeďż˝e na njihovu osobnost, obitelj, privatni ďż˝ivot. Vraďż˝amo se starim i nikad do kraja odgovorenim pitanjima poput

pročitaj...