Helen Nelson, Christoper Cooke i drugi pojedinci koji upotrebljavaju sliďż˝ne metode koriste se prirodnim evolucijskim impulsom koji pokreďż˝e ljude u smjeru ostvarenja veďż˝e cjelovitosti, a sve kako bi se promijenila organizacijska kultura te s njom i sposobnost organizacije da na kreativan i pozitivan naďż˝in odgovori na promjene u okolini. "Ako ďż˝elimo da se svijet promijeni," tvrdi Helen, "korporacije moraju zamijeniti svoj profitno-rastuďż˝i mentalni model utemeljen na strahu s humanijim pristupom utemeljenim na holistiďż˝koj paradigmi." Potreba za promjenom sve ďż˝ešďż˝e pritišďż˝e kompanije i ljude koji u njima rade. Izvan ovih gotovo feudalnih struktura, u mainstreamu se pomak svijesti veďż˝ dogaďż˝a, zamjenjujuďż˝i modernizam i njegovu kreativnost postmodernizmom usredotoďż˝enim na osobno ispunjenje, autentiďż˝ne odnose i prepoznavanje meďż˝upovezanosti svega postojeďż˝eg.

Sve to je nasljeďż˝e šezdesetih godina prošlog stoljeďż˝a. Iznenaďż˝ujuďż˝e je i ironiďż˝no, obzirom na anti-korporativnu retoriku posljednjih desetljeďż˝a, da ta nova svijest nosi u sebi potencijal za transformaciju kulture u korporaciji. Ona osigurava prostor za razvoj "uzajamnog povjerenja i poštivanja", koje Ichak Adizes drďż˝i kljuďż˝nima u stvaranju kompanija sposobnih za funkcioniranje na principu "misli globalno, djeluj lokalno". Prema njegovom objašnjenju, "u situaciji postojanja unutarnjih politiďż˝kih sukoba, nepoštivanja i nepovjerenja, veďż˝ina raspoloďż˝ive energije se troši na unutarnje borbe, a tek mali dio koji preostane (ako preostane) koristi se u djelovanju prema vani. Cilj djelovanja nije uklanjanje sukoba (što bi zaustavilo promjene), veďż˝ transformacija sukoba kojom se destruktivni sukobi zamjenjuju konstruktivnim". Kljuďż˝ za takvu transformaciju leďż˝i u podizanju razine svijesti, u novom naďż˝inu razmišljanja sposobnom da se nosi s kompleksnošďż˝u razliďż˝itih stavova i mnogostrukih zahtjeva.

Problem je u tome što korporativni svijet nije baš zainteresiran za promjene koje, kako se isprva ďż˝ini, nisu direktno povezane s toliko ďż˝eljenim profitom. Nastojanja da se radno mjesto uďż˝ini humanijim i dalje jaďż˝aju, no naďż˝alost, još su uvijek na razini pomodarstva. Helen Nelson traďż˝i kompaniju koja istinski ďż˝eli ostvariti razvoj: "Treba nam model", tvrdi kategoriďż˝ki, "kako bismo uspjeli pokazati da je moguďż˝e stvoriti dugoroďż˝no odrďż˝ivu i uspješnu kompaniju prema trenutno postojeďż˝im mjerilima. Moramo pokazati je li korjenita promjena cjelokupnog sustava zaista moguďż˝a."

"Što podrazumijevate pod pojmom promjena cjelokupnog sustava?" upitala sam Helen. "Takva vrsta promjene mora ukljuďż˝iti sva ďż˝etiri kvadranta", odgovara mi misleďż˝i pritom na obrazac realnosti koji je temelj filozofije Kena Wilbera.

Promjena cjelokupnog sustava uzima u razmatranje sve komponente organizacijskog �ivota:
1. Pojedina�ne i kolektivne,
2. Kulturalne i strukturalne,
3. Unutarnje i vanjske.

Komentar

Velimir Sri�a

ďż˝ivimo u doba kad je moguďż˝e ďż˝initi gotovo sve, ali je pitanje što ima smisla uďż˝initi. Danas se zato sve više menadďż˝era svakodnevno pita zašto troše toliko vremena na posao, što time dobivaju, koje vrijednosti ostvaruju, koje ciljeve postiďż˝u, kako to utjeďż˝e na njihovu osobnost, obitelj, privatni ďż˝ivot. Vraďż˝amo se starim i nikad do kraja odgovorenim pitanjima poput

pročitaj...