Da bismo uspjeli u tome potrebno nam je vodstvo. "Rijeďż˝ vodstvo (eng. leadership)", komentira Nelson, "nema ni grďż˝ki ni latinski korijen. To je ustvari stara engleska rijeďż˝ ďż˝ije je znaďż˝enje iďż˝i prvi." Nadalje pojašnjava da bez obzira na metodu kojom se neka organizacija vrednuje "svijest lidera znaďż˝ajno utjeďż˝e na svijest organizacije". Stoga su napori za transformacijom organizacija u prvom redu usmjereni na lidere te se ďż˝eli postiďż˝i da oni "budu prvi" i da prvi napuste mehanicistiďż˝ku paradigmu. "Nije moguďż˝e transformirati strukturu neke grupe ukoliko vodstvo ne proďż˝e kroz neki oblik transformacije", ocjenjuje Richard Barrett, autor knjige Liberating the Corporate Soul i tvorac ďż˝esto korištene metode za ocjenu razine svijesti (ili naďż˝ina razmišljanja) pojedinca i kultura. Zbog toga je sve veďż˝i broj izvršnih direktora voljan prihvatiti nove metode rada koje bi trebale rezultirati stvaranjem organizacija punih razumijevanja i veoma razliďż˝itih od strogih, linearnih "strojeva".

Doista, mnogi od njih došli su do toďż˝ke u kojoj im ništa drugo ne preostaje. Prema rijeďż˝ima Bacona, "...ti su lideri pod strašnim pritiskom. Potpuno su posveďż˝eni svome poslu, raspolaďż˝u golemom energijom i vrlo su pametni. No, veďż˝ina njih takoďż˝er je i oďż˝ajna. Oďż˝aj je ďż˝esta pojava kada se uspnete do vrha piramide: do tada ste mnogo uloďż˝ili u svoju karijeru i vrlo vjerojatno ste se otuďż˝ili od svoje obitelji." Bacon nastavlja: "Najbliďż˝i prijatelji direktora neizbjeďż˝no su povezani s poslom, a zbog povjerljivosti posla i politike ne mogu im se povjeriti. Na vrhu caruje samoďż˝a." Konaďż˝ni udarac dolazi u trenutku u kojem shvate da njihove "sposobnosti mjerenja - sposobnosti ostvarivanja planiranih kvantitativnih ciljeva i upravljanja uz njihovu pomoďż˝" kako bi se stalno poveďż˝avao kvartalni profit, ne mogu osigurati dugoroďż˝nu odrďż˝ivost na promjenljivom, hiper-konkurentnom i kaotiďż˝nom trďż˝ištu. Iz tog razloga je prosjeďż˝ni "vijek trajanja" izvršnog direktora u SAD-u 4,6 godina. U Evropi je 2003. g. otpušteno dvadeset dvoje iz grupe od stotinu vodeďż˝ih izvršnih direktora. U trenutku kada im mehanicistiďż˝ka paradigma više ne moďż˝e osigurati rješenja, bolno prizemljenje postaje neminovno.

Izlaz iz ove situacije ne moďż˝e se pronaďż˝i u ďż˝eljeznim okovima korporativnog "stroja". Prvi korak prema promjeni je promjena naďż˝ina razmišljanja - nova svijest ili novi svjetonazor koji nam ukazuje na sveopďż˝u povezanost i potrebu za usklaďż˝ivanjem s višom svrhom u potrazi za osobnim i profesionalnim uspjehom. Bacon tako citira Epikurea koji mu je "zauvijek utisnuo u um" tri potrebe koje moraju biti zadovoljene kako bi ďż˝ovjek bio sretan:
1. Osjeďż˝aj zajedništva, pripadanja nekoj zajednici;
2. Sloboda, osje�aj da su �ivot i odluke pojedinca u njegovim vlastitim rukama;
3. Refleksivan ďż˝ivot, u kojem postoji vrijeme za duboko promišljanje o smjeru ďż˝ivota i ďż˝ivotnim prioritetima.

Navedeni naďż˝in razmišljanja o ďż˝ivotu ne moďż˝e se susresti unutar logike koja pokreďż˝e mehanicizam. Uz pomoďż˝ meditacije i metode reflektivnog propitivanja (eng. reflective action practices), Bacon potiďż˝e otvaranje srca i umova ljudi prema novoj svijesti koji na taj naďż˝in obnavljaju kontakt s drugim ljudima i dubljim smislom ďż˝ivota.

Bacon kaďż˝e da je rezultat ovog procesa "dobar instinkt". Lideri koji su razvili svoj instinkt - "oni koji su razvili sposobnost prisutnosti (eng. presence) i osjetili istinu unutar kaosa, koji s velikom odluďż˝nošďż˝u i jasnoďż˝om donose kljuďż˝ne odluke za koje svi znaju da su ispravne" - jesu lideri koji su spoznali dublju sreďż˝u i "sposobni su stvoriti osjeďż˝aj smisla kako u sebi tako i u drugim ljudima". Silni vjetrovi koji na organizaciju svakodnevno utjeďż˝u izvana i iznutra njima nisu problem; umjesto toga, oni su dio duboke struje koje odrďż˝ava smjer organizacije.

Komentar

Velimir Sri�a

ďż˝ivimo u doba kad je moguďż˝e ďż˝initi gotovo sve, ali je pitanje što ima smisla uďż˝initi. Danas se zato sve više menadďż˝era svakodnevno pita zašto troše toliko vremena na posao, što time dobivaju, koje vrijednosti ostvaruju, koje ciljeve postiďż˝u, kako to utjeďż˝e na njihovu osobnost, obitelj, privatni ďż˝ivot. Vraďż˝amo se starim i nikad do kraja odgovorenim pitanjima poput

pročitaj...