Seldane je tako nakon nekog vremena postao Allegra, novi lijek koji smo uspjeli vrlo brzo razviti. Razvoj smo zapoďż˝eli s nejasnom sintezom da bi na kraju došli do faze u kojoj nam je FDA obeďż˝ala sigurno odobrenje u roku od tri godine. Da bi došlo do toga, morao sam promijeniti mnoge stvari u MMD-u. Objasnio sam im da se radi o procesu sliďż˝nom popravci ulica u New Yorku u ljetnim mjesecima: nije ih moguďż˝e zatvoriti veďż˝ se popravci moraju odvijati u hodu.

COS: Koristili ste se tom metaforom kako biste potaknuli promjene?

FD: Da. ďż˝vrsto vjerujem da, ďż˝elite li uvesti promjene, morate se baviti temom od iznimne vaďż˝nosti za kompaniju, temom koju bismo mogli okarakterizirati kao "uďż˝ini ili nestani". Sebe stavljate u prvi plan, no time pokazujete organizaciji koliko je promjena vaďż˝na. Ako to ďż˝inite na nekom podruďż˝ju kojeg organizacija drďż˝i nevaďż˝nim, tada su šanse za uspjeh minimalne. ďż˝ak i ako uspijete, ďż˝eka vas "sljedeďż˝i korak": uvoďż˝enje i širenje promjene kroz organizaciju. Uh, taj je proces doista teďż˝ak!

U tim situacijama se uvijek nameďż˝e pitanje: Kada ďż˝emo provoditi probne promjene, a kada ďż˝emo "zagristi do kraja"? Osobno smatram da je situacija u MMD-u bila primjer posljednjeg, kada morate iďż˝i na sve ili ništa. Susreo sam se s dvije skupine ljudi, od koje su obje smatrale kako potpuno ispravno rade. Stoga je bilo nuďż˝no kreirati situaciju u kojoj ďż˝e obje grupe shvatiti da moramo uďż˝initi nešto posve drugaďż˝ije?