Sve nas ovo vodi do vašeg pitanja: Kako to ďż˝inimo? Osobno smatram da je za konkurentnost vrlo vaďż˝no razviti sustav globalnog upravljanja. U svakoj podruďż˝nici imamo kemiďż˝are buduďż˝i da ďż˝elimo da suraďż˝uju s biolozima. Pa se onda dogaďż˝a da kemiďż˝ari na pojedinim lokacijama rade na onim projektima koji su u fokusu interesa te lokacije.

Me�utim, ako ih stavite pod jednu upravlja�ku to�ku, tada glavni direktor za kemiju mo�e zadatke s lokacije B prema potrebi alocirati u podru�nicu A i na taj na�in optimizirati ukupni globalni portfelj.

Direktor svake podruďż˝nice upravlja portfeljem projekata na temelju skupina bolesti. Npr., u Njemaďż˝koj se nalazi središnjica za kardiovaskularne bolesti, bolesti metabolizma i trombozu. U Francuskoj smo pak smjestili onkologiju i CNS (central nervous system, op.ur.). U SAD-u se radi na nekim drugim aspektima CNS-a, reumatoidnom artritisu, multipla sklerozi i astmi.

Kao što vidite, biolozi se rasporeďż˝uju na pojedine lokacije prema skupinama bolesti. Iako su na svakoj lokaciji, kemiďż˝are koordiniramo globalno.

Tako dolazimo do toga da je zadatak direktora lokacije da optimizira portfelj lokacije, a globalnog direktora da optimizira ukupni globalni portfelj neke skupine. Tu dolazi do najve�ih tenzija, izme�u lokalne i globalne razine.


XV. Otvaranje

COS: Ako bih se sada vratio na pri�u o Hoechstu, �ini mi se kako je "otvaranje", odnosno anga�iranje vanjskih stru�njaka, bila klju�na intervencija.

FD: Upravo tako. To je bila kljuďż˝na intervencija koja se tijekom vremena prometnula u osnovni naďż˝in rada u našoj organizaciji. Štoviše, za svaku skupinu bolesti uveo sam trogodišnji ciklus izvanjskog ocjenjivanja na kraju kojega se provodi ocjenjivanje projekata u tijeku. Ako je ocjena pozitivna tada se dodjeljuju resursi za nastavak istraďż˝ivanja. To je danas standardni proces u organizaciji kojemu ďż˝esto više uopďż˝e ne prisustvujem.