Greške izvršnih lidera

Zdravi tim je onaj tim nakon ďż˝ijeg bi sastanka promatraďż˝ pomislio: "Ovi su ljudi uistinu dobri u zajedniďż˝kom razmatranju, dijalogu i rješavanju spornih pitanja. Iskreni su jedan prema drugome, spremni na preispitivanje naďż˝ina razmišljanja i na postavljanje teških pitanja. Takoďż˝er, spremni su izjaviti: "Hm,… nešto mi nije jasno". Na ďż˝alost, takvi su sastanci rijetki. Sposobnost timskog uďż˝enja obrnuto je proporcionalna upravljaďż˝koj hijerarhiji u poduzeďż˝u, konstantno opada što se više kreďż˝emo prema vrhu korporacije. Tim na vrhu korporacije (uprava) obiďż˝no je najdisfunkcionalniji.

Zašto je tako? Meďż˝usobno uvaďż˝avanje ďż˝lanova nekog tima, podijeljeni osjeďż˝aj pripadnosti i potrebe jednih prema drugima osnovni su preduvjeti izgradnje uspješnog tima. Veďż˝ina izvršnih direktora nema takav odnos prema kolegama, ostalim ďż˝lanovima tima. Fokusiraju se na osobne funkcije, osobni djelokrug, planove i namjere. Nedostatak shvaďż˝anja uzajamne ovisnosti posljedica je naďż˝ina odabira i promicanja kadrova prisutnog u mnogim kompanijama. Lideri su tako uglavnom snaďż˝ni pojedinci koji organizaciji pridonose svojim osobinama – probitaďż˝ni su, prodorni i ambiciozni. Postojano napreduju u karijeri, prvenstveno zbog svoje osobnosti (ostavljaju "dobar dojam") i zbog sposobnosti da ostvarive traďż˝eni rezultat. Sjajni su u politiďż˝kim ulogama, no ďż˝esto nisu osobito dobri timski igraďż˝i. Poznati su mi primjeri napredovanja na temelju imidďż˝a, korporacije u kojima je viši menadďż˝ment zaista bio "viši"; sve osobe su rastom prelazile metar i osamdeset centimetara.


Nova uloga hijerarhije

U posljednje vrijeme ďż˝esto se ďż˝uju kritike na raďż˝un hijerhijskog naďż˝ina organiziranja. Hijerarhijski autoritet se tradicionalno temelji na udovoljavanju – na današnjem nemirnom i prevrtljivom trďż˝ištu udovoljavanje zahtjevima autoriteta obiďż˝no dovodi do fatalnih posljedica (Abilene paradox - op. ured.). Svejedno, hijerarhija danas još uvijek zadrďż˝ava vaďż˝ne funkcije, osobito ako nauďż˝imo prepoznavati ograniďż˝enja i prilagoďż˝avati ih promjenjivoj prirodi vodstva.
Kanadski istraďż˝ivaďż˝ Elliott Jaques, razmatrajuďż˝i hijerarhiju menadďż˝menta temeljenu na odgovornosti izvršnih lidera, uoďż˝io je potrebu razmišljanja u razliďż˝itim vremenskim okvirima unutar svake organizacije.