Osoblje na prvoj liniji u proizvodnji ili direktnom kontaktu sa kupcima obiďż˝no razmišljaja u vremenskim okvirima od jednog dana do jedne godine. Priroda posla zahtijeva takvu kratkoroďż˝nu perspektivu. S druge, pak, strane osoblje na višoj izvršnoj razini u organizaciji trebalo bi razmišljati 20 ili više godina unaprijed. Temeljem takvoga promišljanja, Jaques opravdava do sedam razina "nuďż˝no potrebne" hijerarhije s obzirom na njihovu odgovornost za razliďż˝ite vremenske okvire. Problem predstavlja povezanost vremenskih okvira predsjednika uprava i organizacija po kojima vremenski okviri organizacija obiďż˝no ne prelaze vremenske okvire predsjednika uprava. Moglo bi se stoga zakljuďż˝iti da kompanijama u SAD-u (i u Hrvatskoj - op.ured.) u potpunosti nedostaju dvije ili tri najviše razine. Dakle, praksa i teorija od izvršnih direktora oďż˝ekuje uvid i viziju o trendovima razvoja svijeta u sljedeďż˝ih 10 do 30 godina. Razumijevanje prošlosti takoďż˝er.


Strategije za osobno u�enje

Uďż˝enje djelovanjem (action learning) – trenutni omiljeni naziv za smisleno uďż˝enje na poslu – vruďż˝a je tema korporativnih trenera. Zamisao je dobra, no, previše ďż˝esto teorije o uďż˝enju zaobilaze osoblje na samomu vrhu organizacija.

Mogu li izvršni direktori uďż˝iti na poslu? Odgovor bi trebao biti potvrdan… ako ne mogu uďż˝iti na poslu, ne mogu uďż˝iti nigdje drugdje. Proces uďż˝enja se konkretizira u svakodnevnom djelovanju na radnom mjestu; nove sposobnosti se uvijek iznova moraju jaďż˝ati, poboljšavati i unaprjeďż˝ivati.

U prošlosti, izvršni direktori nisu smatrali da trebaju uďż˝iti. Nisu se smatrali uďż˝enicima, veďż˝ ljudima koji donose odluke. Uďż˝ili su u školi – do završetka školovanja. (Naravno, istinsko uďż˝enje zapoďż˝inje tek po završetku školovanja.) Kada su bili dovoljno iskreni i priznali da ne znaju pronaďż˝i rješenje za odreďż˝eni problem, zapošljavali bi savjetnike. Buduďż˝i da ďż˝ele zadrďż˝ati posao od kojeg ďż˝ive i plaďż˝aju raďż˝une, mnogi konzultanti podupiru mentalni sklop menadďż˝era koji su ih angaďż˝irali, a koji zapravo odmaďż˝e uďż˝enju. Pomognu u rješavanju problema, no rijetko kada prenesu vještine kojima se sluďż˝e u svojem djelovanju. Mislim da danas sve više menadďż˝era postaje svjesno potrebe kontinuiranog razvijanja novih sposobnosti. Izvršni direktori postaju istinski motivirani za razvoj dijaloga i iskrenog propitivanja koji su nuďż˝ni za sve oblike uďż˝enja.