4. Podijeliti moďż˝ širom organizacije

4.1. Kreirati "prirodne", fleksibilne hijerarhije.

Ideja vodilja: "Autoritet i utjecaj moraju se razdvojiti od hijerarhijske pozicije".

S ubrzanjem promjena autoritarne strukture moďż˝i sve ďż˝e teďż˝e opstajati. U tradicionalno sloďż˝enim hijerarhijama moďż˝ struji u smjeru od "vrha prema dolje" umjesto od "dna prema vrhu". Naďż˝alost, ovakav model ďż˝esto dovodi do pojave neďż˝eljenih popratnih efekata. Starije rukovoditelje dovodi u iskušenje da zapošljavaju "kopije sebe" ďż˝ime reduciraju genetiďż˝ku raznovrsnost. Srednje menadďż˝ere potiďż˝e da štite svoje karijere i ďż˝uvaju svoje pozicije "menadďż˝iranjem hijerarhije iznad sebe" umjesto da se bave pozicijama izvan sustava kao i hijerarhijskim linijama ispod sebe. Time se ďż˝esto narušava sklad izmeďż˝u moďż˝i poloďż˝aja i sposobnosti lidera ďż˝ime se na koncu narušava moral zaposlenika. Kako bi se nadvladale navedene slabosti, tradicionalna "top-down" hijerarhijska piramida mora se zamijeniti "prirodnijom" hijerarhijom, gdje status i utjecaj proizlaze iz sposobnosti voďż˝enja umjesto iz sposobnosti stjecanja i akumuliranja moďż˝i poloďż˝aja. Osim toga, hijerarhije bi trebale biti mnogo dinamiďż˝nije kako bi moďż˝ mogla strujati u smjeru onih pojedinaca koji doista stvaraju dodanu vrijednost te sve dalje od onih koji to ne ďż˝ine.


4.2. Mobiliziranje, pokretanje i mentorstvo u fokusu liderstva.

Ideja vodilja: "Potrebno je napraviti iskorak i prevladati 'herojski' model liderstva prije svega zato što se lideri uglavnom ne ponašaju herojski".

Doba "premudrih" i "svemoďż˝nih" lidera koji o svemu odluďż˝uju završilo je. Novi lideri 21. stoljeďż˝a okretni su "društveni arhitekti", sposobni kreirati inspirativno okruďż˝enje za izvanredna postignuďż˝a. Tranzicija "komandno-kontrolnog" modela liderstva prema modelu "motivacija-mentorstvo" zahtijeva da lideri kreiraju posveďż˝enost i usklaďż˝enje, a da pritom ne pribjegnu tradicionalnim metodama birokratske kontrole. Konaďż˝ni cilj ogleda se u izgradnji organizacija ďż˝iji ďż˝e lideri "podizati" i pokretati zaposlenike.


4.3. Demokratizirati informiranje.

Ideja vodilja: "Zaposlenici na prvim 'borbenim linijama' trebaju se informirati na isti na�in i u istoj mjeri kao uprava".

Kompanije koje kontroliraju informacije da bi kontrolirale ljude ďż˝esta su pojava. Unatoďż˝ tome, sve je jasnije kako se istinska vrijednost stvara na susretima zaposlenika niďż˝ih razina s klijentima. Takoďż˝er je sve jasnije da se ta vrijednost uveďż˝ava kada u takvim situacijama zaposlenici raspolaďż˝u kvalitetnim informacijama i dopuštenjem da uďż˝ine pravu stvar u pravom trenutku za svojeg klijenta. Transparentnost informacija ne ďż˝ini samo kupce i zaposlenike sretnima, veďż˝ je ona kljuďż˝na sastavnica izgradnje elastiďż˝nih i otpornih sustava. Zašto? Zato što se prilagodljivost sustava bitno smanjuje kada su zaposlenici nedovoljno slobodni te kada im podatci za brze i pametne reakcije nisu dostupni. Radi svega navedenog jasna je prava cijena prikrivanja informacija. Kompanije moraju izgraditi hologramske sustave informiranja koji svakom zaposleniku u svakom trenutku vremena osiguravaju 3D sliku kljuďż˝nih prioriteta i metriku kljuďż˝nih performansi.