Partneri
Tema mjeseca: Sistemske konstelacije - TERAPIJA BIZNISA
Članak: Skriveni poretci u sistemima me�uljudskih odnosa, Intervju s Bertom Hellingerom
Skriveni poretci u sistemima me�uljudskih odnosa
Intervju s Bertom Hellingerom Bert Hellinger (ro�en 1925. god.), otac obiteljskih konstelacija, njema�ki psihoterapeut i bivši katoli�ki sve�enik, studirao je filozofiju, teologiju i pedagogiju. Prošao je obuku za razne modele terapije, uklju�uju�i grupnu psihoterapiju, psihoanalizu, primalnu terapiju, transakcijsku analizu i NLP. Osniva� je psihoanalize Poredak ljubavi, danas je priznat kao vrhunski svjetski terapeut, a njegova metoda sistemskih obiteljskih i poslovnih konstelacija se predaje u okviru predmeta psihologije na mnogim svjetskim sveu�ilištima.
Kakav je Vaš model kad se primjenjuje za rješavanje problema me�uljudskih odnosa unutar organizacije?
Prvo bih �elio objasniti kakav je moj model. Model je proizišao iz rada s obiteljskim konstelacijama. To zna�i da u grupi, neka osoba izabire predstavnika za �lanove svoje obitelji i postavlja ih u prostoru u odre�enom me�usobnom odnosu. �im te osobe zauzmu svoja mjesta osje�aju se kao osobe koje predstavljaju, bez da ih poznaju. Tako pomo�u obiteljskih konstelacija dobivamo stvarnu sliku onog što se doga�a u obitelji. Primijenimo li to na organi-zacije, na primjer, ako izaberemo predstavnike za upravitelje organizacijskih dijelova nekog poduze�a i rukovoditelj ih postavi u me�osobni odnos, dobivamo jasnu sliku organizacije i osje�aja koje imaju razli�iti �lanovi.
Što podrazumijevate pod pojmom jasne slike osje�aja rukovoditeljâ i zašto je va�no imati tako jasnu sliku?
Recimo da vo�a organizacije postavi reprezentante – uklju�uju�i i jednog za sebe – svojih rukovoditelja, i to u�ini intuitivno – bez razmišljanja bilo o �emu posebnom. On vrlo brzo dobiva sliku na�ina na koji se rukovode�e osobe odnose jedne prema drugima i prema njemu. I mo�e biti iznena�en time što neki ljudi jednostavno gledaju na drugu stranu, ne u njega, i orijentirani su prema prostoru van organizacije, što mo�da prije nije bio primijetio .
To zna�i da oni nisu zadovoljni onim što se doga�a unutar organizacije. Na primjer, mo�da izvršni direktor nema takav autoritet koji bi zna�io podršku rukovoditeljima, tako da se oni ne osje�aju sigurnima i ne osje�aju da mogu organizaciji dati ono najbolje od sebe. Ako su vrsni u svom poslu, mogu�e je da gledaju u pravcu nekog drugog mjesta na kojem mogu nastaviti sa svojom karijerom.
Pitanje je, naravno, ako to vidite, koji koraci mogu biti poduzeti kako bi se popravila ova situacija? Konzultant koji vodi konkretni rad s organizacijskom konstelacijom poduzet �e odre�ene korake kako bi otkrio gdje je dobro rješenje za sve uklju�ene osobe. Na primjer, okrenut �e predstavnika izvršnog direktora tako da gleda ostale rukovode�e osobe i okrenut �e njih da gledaju u njega. I mo�e biti da neki od njih nisu na pravim mjestima. Ako se jedan od rukovoditelja, primjerice, pridu�io organizaciji kasnije, a potom pokušava zauzeti vode�e mjesto, to mo�e zasmetati drugima. Pa tako mo�ete postaviti rukovoditelje razli�itih organizacijskih dijelova u odre�eni poredak, u kojem svaki od njih osje�a da je na svom pravom mjestu. U organizaciji imate razli�ite vrste 'poredaka' koje morate uzeti u obzir. Prvi je onaj u skladu s funkcijom. U tom smislu izvršni direktor uvijek je na prvom mjestu. Upravitelj koji je, kako se to ka�e, njegova desna ruka, stoji njemu zdesna. Zatim slijede drugi, svaki na onom mjestu koje je u skladu s va�nošï¿½u njegove poslovne jedinice. Ali, mi ne znamo to�no unaprijed koja je poslovna jedinica najva�nija. Pa to mo�emo pokušati otkriti. Samim mijenjanjem mjesta na kojem stoje razli�iti reprezentanti doznajemo što je po njihovom osje�aju njihov pravi poredak u skladu s njihovom funkcijom.
