Partneri
Tema mjeseca: Sistemske konstelacije - TERAPIJA BIZNISA
Članak: Skriveni poretci u sistemima me�uljudskih odnosa, Intervju s Bertom Hellingerom
U poslovnom kontekstu, što bi predstavljalo izazov za svakog �lana nekog upravlja�kog tima i što bi bio njihov doprinos organizaciji?
Prvo je to da bi morali prihvatiti autoritet svog izvršnog direktora. Sa svoje strane izvršni direktor mora upotrijebiti svoj autoritet kako bi omogu�io rukovoditeljima pododjela da daju najbolje od sebe. On je zapravo na usluzi ostalim rukovoditeljima. I ako oni to razumiju, da je on njima na usluzi kad koristi svoj autoritet, tada imaju odre�enu slobodu za razvoj u svom podru�ju. Ako su u razli�itim poslovnim jedinicama, va�no je da su me�usobno uskla�eni i to se odigrava, naravno, razmjenom na dnevnoj bazi, gdje kao prvo izvještavaju o onome što rade u svojim poslovnim jedinicama, drugo, o onome što im je u njihovim poslovnim jedinicama potrebno i tre�e, što im je slijede�e u planu. Ako svaki od rukovoditelja izvještava na sastanku upravnog odbora na takav na�in, svi imaju predod�bu o tome što se doga�a u cijeloj organizaciji. Jako je va�no da nikoga od njih nitko ne prekida dok ih izvještava. Nitko ne uzima rije� dok svatko ne izlo�i što se dešava u njegovoj organizaciji. Ako se tako postupi, svi ostali razumiju što je svakom od njih potrebno u njegovoj poslovnoj jedinici. I onda mogu doprinositi podr�avaju�i ono što se tamo doga�a, a isto tako vide što drugi mogu u�initi za njih. Odigravat �e se razmjena. Uvidjet �e kako mogu istinski sura�ivati za najve�e dobro svih pojedina�nih odjela.
Po Vašem iskustvu, koji su to glavni problemi s kojima se susre�e konzultant u organizacijama?
Prvi je pitanje da li izvršni direktor koristi svoje ovlasti na na�in da slu�i svima ostalima. Ponekad netko �eli biti vrlo demokrati�an i reklo bi se da time podr�ava druge, ali ima puno stvari o kojima odluka mora biti donešena s vrha. Jer ako moraju raspravljati o svim detaljima o kojima mo�e odlu�iti jedan �ovjek sam, gube puno energije, a to je ogromni nepotrebni gubitak. Tako da izvršni direktor mora biti osoba sa stvarnim autoritetom. A autoritet biva spremno prihva�en ako svi ostali osje�aju da je to u njihovoj slu�bi. Autoritet biva odba�en i do�ivljava otpor ako neki �ovjek uzima sebi pravo na mo� bez da je koristi na dobrobit svih ostalih. To je prva bitna stvar.
Drugo, pojedinci moraju imati jasan opis svojih odgovornosti. Moraju postojati jasne granice izme�u razli�itih poslovnih jedinica i nikome ne smije biti dozvoljeno umiješati se na na�in koji opstruira posao tamo ve� odra�en. I, naravno, mora postojati suradnja izme�u razli�itih organizacijskih jedinica na na�in koji sam upravo opisao.
Kakve su vrste sukoba autoriteta uobi�ajenije u slu�aju kad, na primjer, vlasnik imenuje generalnog direktora?
Vlasnik kompanije uvijek ima najve�i autoritet i glavni direktor mo�e imati vlastiti autoritet samo ako ima podršku vlasnika. Tako da je prije svega bitno da poštuje vlasnika, izvještava ga i dobiva njegovu podršku. U bilo kojoj organizaciji najva�niji korak prema napredovanju jest da ljudi jedni druge poštuju, to je najva�nija stvar. Ljudi koje se poštuje daju ono najbolje od sebe. A osoba koja treba biti poštovana prije svega jest generalni direktor – vo�a organizacije ili vlasnik. Ako je poštovan, on daje slobodu svojim suradnicima da �ine ono najbolje što znaju.
