Uvodnik: qLife No. 32: KLASICI IV

Marko Lučić Marko Lučić, urednik i član uprave stručnog časopisa qLife i portala Quantum21.net.

Krajem ljeta, upravo u razdoblju definiranja tekstova za Klasike IV, posjetio nas je dragi prijatelj koji se kao poslovni savjetnik bavi organizacijskim razvojem. U njegovom smo društvu, kao i uvijek do sada, uronili u neobično zanimljive razgovore o teoriji, te posebno o praksi liderstva. Naime, za razliku od nas koji se više bavimo teorijom, njegovi suradnici i on sam više su okupirani zahtjevnim poslom implementacije teorije u svakodnevnu praksu.

Iskoristit ću priliku i kazati kako smo svi mi u qLifeu oduvijek svjesni činjenice da je mnogo lakše pisati o kompleksnim i apstraktnim teorijama nego ih uvoditi te učiniti da one trajno zažive u organizacijskim strukturama različitih vrsta. S obzirom na to da se naša uloga ogleda prvenstveno u tome da služimo kao svojevrsna vizija, kao neuhvatljivi ideal "savršenog sustava" koji funkcionira na temelju najnovijih dostignuća društvenih tehnologija liderstva i organizacijskog razvoja, jasno nam je da ukazujući na ogroman jaz između stanja "kakvo bi trebalo biti" i stanja "kakvo je sada" liderima, menadžerima i poslovnim savjetnicima umjesto vodstva ponekad nudimo tek puku frustraciju.
 
Tako je bilo i s uvaženim kolegom koji je na spomen novih tema kojima se trenutačno bavimo otvorio dušu i satima pričao o problemima s kojima se suočava u suradnji s upravama vodećih kompanija regije. Primjerice, govorio nam je o tome kako mnogi lideri i menadžeri još uvijek imaju velikih problema osvijestiti "neopipljive" izvore stvaranja nove vrijednosti u vidu učenja, kulture, odnosa, kreativnosti, inovativnosti ili mentalnih modela te povezati ih s klasičnim "tvrdim" varijablama poput financijskih ciljeva kompanije. Iako im se rast (prihoda i dobiti) nameće kao imperativ, jednostavno ne vide kako i od kuda on izvire pa stoga kontinuirano pribjegavaju istim ofucanim metodama kojima se godinama koriste unatoč tome što ih one dovode do istih neželjenih rezultata.  
 
Stoga smo prilikom odabira tekstova za ovaj qLife naglasak stavili na legendarna djela uglednih autora koja uglavnom govore o učenju i problemima povezanim s učenjem: na razini pojedinca, organizacije te kolektivne nacionalne ili globalne svijesti.

Tako se u tekstu Stručnjaci i profesionalci ne znaju učiti autora Chrisa Argyrisa, jednog od osnivača područja OD-a (organizacijskog razvoja), raspravlja o duboko usađenim i nesvjesnim obrambenim rutinama koje sprječavaju visokoobrazovane i visokopozicionirane profesionalce, uobičajeno na ključnim liderskim i menadžerskim pozicijama, da bilo što nauče. Riječ je, naime, o osobama koje su u porodici, školi, društvenoj zajednici te kasnije na poslu uobičajeno imale "blistavi status" pa se sada jednostavno ne mogu emotivno nositi s mogučnošću da su u svezi bilo čega "u krivu". Shodno tome, na sami nagovještaj "krivice" reagiraju više ili manje agresivno prebacujući je automatski na neke druge, s njima nepovezane entitete, pomoću nesvjesnog psihološkog obrasca prebacivanja tereta. Tako dolazimo do paradoksa koji ukazuje na to da osobe od kojih najviše očekujemo, naši "briljantni" pojedinci, u kompleksnom okruženju koje zahtijeva prije svega učenje iz pogrešaka ne donose očekivane rezultate već se neočekivano promeću u glavne "kočničare" napretka.

Manjkavost strukture u vidu neadekvatnih ili pokidanih povratnih veza drugi je važan uzrok blokade učenja lidera. Nerijetko se, naime, događa da neadekvatne ili pokidane povratne veze sprječavaju donositelje odluka da iskuse i osobno osjete učinke vlastitih aktivnosti. U kompleksnim sustavima u kojima danas živimo donositelji odluka preko mreže institucija utječu na brojne osobe, a da pritom rijetko kada - ako ikada - vide ili na svojoj koži osjete posljedice svojih odluka. S obzirom na to da se u nedostatku kvalitetnih, istinitih i pravovremenih povratnih informacija jednostavno ništa ne može naučiti, problem povratnih informacija značajno utječe na sporo prilagođavanje institucija.

Primjerice, u kompleksnom makroekonomsko-političkom sustavu u kojem vlada dugotrajna povratna sprega koja čini da današnje odluke utječu - na posve nejasan način - na gospodarsku i društvenu stvarnost nakon jedne, tri, pet ili više godina, kada je spomenuta povratna sprega sasvim iskrivljena u filterima najrazličitijih medija, tada kao premijer, ministar, gradonačelnik ili političar bilo koje vrste možeš slobodno i bez ikakvih posljedica pričati što god želiš jer se posljedice tvojih odluka nikada jasno se vide. A ako se posljedice jasno ne vide tada nema učenja jer svatko misli kako je baš on zaslužan i u pravu. Kada na koncu nešto ipak ispliva na površinu, akteri se jednostavno naslone na neku od bezbrojnih interpretacija koje njima odgovaraju pa se tako u trenutku stvara mehanizam kojim je najgluplje poteze lako prikazati kao blistava postignuća i obrnuto.

Priča o problemima s učenjem ovime, naravno, ne završava. U tekstu Organizacija koja uči pronaći ćete Sengeov popis šest obrazaca (eng. learning disabilities) koji također blokiraju učenje: iluzija učenja iz iskustva, iluzija preuzimanja odgovornosti, parabola o kuhanoj žabi, fokusiranje na događaje, neprijatelj je negdje vani i moj položaj - to sam ja. Pokušate li razgovarati s kolegama na poslu koristeći se novim svjetonazorskim "lećama" kako biste zajednički preispitali što je "ispravno", a što "pogrešno" u stvarnosti koja vas okružuje, vremenom ćete uočiti da se financijski parametri poslovanja tvrtke mijenjaju... sigurno na bolje!