Stvarni zaokret

Kako neka organizacija može započeti sa stvarnim zaokretom i naučiti članove da produktivno rezoniraju? U prvom koraku uprava mora kritički preispitati vlastite radne teorije (eng. theories-in-use) kojima se služi prilikom pokretanja aktivnosti te prema potrebi eventualno promijeniti lošu i neučinkovitu praksu. Naime, sve dok lideri i menadžeri (prije svih drugih djelatnika u organizaciji) ne osvijeste eventualno defanzivno ponašanje, stvarnog napretka zasigurno neće biti, a bilo koja aktivnost okrenuta poticanju promjena ostat će tek mrtvo slovo na papiru.

Dakle, promjene obavezno moraju započeti na vrhu jer će u protivnom defenzivni članovi uprave ugušiti pokušaje transformacije obrasca razmišljanja koji dolaze odozdo. Pokuša li srednji ili niži menadžment samostalno mijenjati način rezoniranja i djelovanja, liderima bi se promjene mogle učiniti čudnima, a ponekad i opasnima. Sve to najčešće će rezultirati nestabilnom i osjetljivom situacijom koju će menadžment najvjerojatnije pokušati premostiti ili zataškati što će podređeni ispravno protumačiti kao novi primjer obrambenog ponašanja uprave.

Ključni element edukativnog iskustva - osmišljenog kako bi se u lidera i menadžera ojačale sposobnosti produktivnog rezoniranja - ogleda se u povezivanje edukativnog programa sa stvarnim problemima poslovanja. Naime, lideri i menadžeri će se najlakše uvjeriti u koristi produktivnog promišljanja onda kada uoče stvarni napredak u vlastitim performansama i/ili performansama organizacije što se sigurno neće dogoditi preko noći. No, jednom kada shvate u kojoj mjeri produktivno promišljanje pozitivno djeluje na rezultate, zdušno će promicati pristup na treninzima i u realnim radnim situacijama.

Tako sam nakon godina prakse na treninzima odlučio primijeniti jednostavnu metodu za pokretanje opisanog procesa: od sudionika sam zatražio da napišu rudimentarnu studiju slučaja koja se odnosila na neki stvarni poslovni problem s kojim su se trenutačno bavili, ili pak na problem koji su bezuspješno pokušavali riješiti u prošlosti. Opis slučaja obično traje sat vremena nakon čega postaje središnjom točkom daljnje analize.
            
Jednom prilikom, predsjednik uprave velike savjetničke tvrtke specijalizirane za organizacijski razvoj pisao je o tome kako se suočio s problemom žestoke kompetitivnosti poslovnih funkcija kojima su rukovodila četiri njemu podređena direktora. Osim toga što su ga izmorila stalna natezanja i ogovaranja s kojima su ga direktori - svaki ponaosob - svakodnevno maltretirali, plašio se da će unutarnji konflikti razoriti tržišnu fleksibilnost tvrtke. Posebno ga je mučilo to što bi svake godine potrošio stotine tisuća dolara na programe "izglađivanja nesporazuma" koje su za njih organizirale druge savjetničke kuće, a da nakon svega nije bilo poboljšanja. Naime, s intenziviranjem konflikata jačalo je obrambeno ponašanje ljudi u odjelima, a to je pak značilo da će troškovi rasti, a efikasnost dodatno opadati.

Pišući o konkretnom slučaju, predsjednik je opisao sastanak s četiri podređena direktora na kojem je želio razgovarati o nastalim problemima. Zatim je podijelio stranicu na lijevu i desnu polovinu. Na desnoj je napisao scenarij o tome kako bi se sastanak trebao odvijati - nalik scenariju za film ili predstavu - o tome što će on govoriti, te kako će njegovi suradnici najvjerojatnije odgovoriti. Dakle, na desnoj strani je zapisao događaje koji će se prema njegovu mišljenju stvarno događati: tko će što reći, te što će se na to vjerojatno odgovoriti. S druge strane, na lijevoj strani papira upisivao je svoje misli i osjećaje koji će se vjerojatno manifestirali tijekom sastanka, ali koje neće glasno izreći (zadržat će ih za sebe) kako "sastanak ne bi skrenuo na krivi kolosijek" te kako se ne bi narušila "politički korektna situacija".

No, umjesto na još jedan sastanak, predsjednika sam uputio da sjedne sa svojim suradnicima i otvoreno proanalizirao scenarij koji je upravo spontano napisao. Nakon što se to dogodilo javio mi je kako se analiza "lijevog i desnog stupca" (eng. Left-Hand Column Technique) pretvorila u ključni katalizator otvorenog razgovora među njima te da im je pomogla naučiti na koji način njihovi nesvjesni postupci utječu na tim u cjelini.