Sve dok su napori za promjenama usmjereni na vanjske organizacijske čimbenike - redizajn procesa, kompenzacijske programe, mjerenje učinka i obuku lidera - konzultanti bi uvijek bili zdušno uključeni u igru. Što zapravo i ne čudi jer kreiranje novih sustava i struktura spada upravo u one izazove na koje su ih pripremali na uglednim poslovnim školama.

Međutim, u trenutku kada bi se pažnja preusmjerila na kontinuirano unaprjeđenje i performanse samih konzultanata, nešto bi pošlo po krivu. Problem sigurno nije bio u njihovom zalaganju; njihova je posvećenost izvrsnosti prirodna i iskrena, isto kao što je vizija njihove tvrtke bila savršeno jasna. Usprkos tome, kontinuirano unaprjeđenje uobičajeno se nije uspijevalo održati. Štoviše, u praksi se pokazalo kako "guranje" kontinuiranog unaprjeđenja uobičajeno producira sve lošije konačne rezultate.

Što se dogodilo? Profesionalni konzultanti počeli bi osjećati nelagodu. Odjednom bi osjetili prijetnju koja je proizlazila iz mogućnosti kritičkog preispitivanja njihove uloge u organizaciji. Osim toga, kako je riječ o odlično plaćenim stručnjacima koji uobičajeno uživaju povjerenje i podršku poslodavca, sama mogućnost da se dođe do zaključka kako njihove performanse nisu na visini, te da oni kao stručnjaci ne produciraju očekivane rezultate, podizala bi u njima izniman osjećaj krivnje.

Spomenuti osjećaji ni u kojem smislu nisu služili kao katalizatori stvarne promjene već su u većine stručnjaka poticali obrambene reakcije. Stručnjaci su krivnju za neuspjeh kontinuirano projicirali na izvanjske čimbenike: nejasne ciljeve, nepravedne i netolerantne lidere te glupe klijente.


Stvarni primjer iz prakse

U svjetski uglednoj tvrtki za savjetovanje u menadžmentu, voditelj tima sazvao je sastanak kako bi sa suradnicima preispitao postignute rezultate. Klijent je uglavnom bio zadovoljan uslugama tvrtke, a članovi tima uglavnom su visoko ocijenjeni. Pa ipak, njihov je voditelj smatrao kako tim nije stvorio očekivanu dodanu vrijednost koju su kao tvrtka obećali klijentu. U duhu kontinuiranog unaprjeđenja, vjerovao je da njegovi ljudi mogu postići bolje rezultate. Pojedini članovi tima dijelili su njegovo mišljenje.

Voditelj je bio svjestan činjenice da je ljudima teško kritički promišljati o vlastitim performansama i ostvarenim rezultatima - posebice u njegovoj prisutnosti - pa je stoga poduzeo korake kako bi stvorio platformu za iskrenu i otvorenu raspravu. Na sastanak je tako pozvao kolegu konzultanta iz prijateljske tvrtke kojemu su članovi njegova tima vjerovali da ga - kako je sam rekao - "održava u objektivnosti". Također je dogovorio da se cijela rasprava snima kako bi se uvijek moglo provjeriti što je doista rečeno te kako bi se mogle provjeriti izrečene interpretacije. Na koncu je voditelj otvorio sastanak tako što je jasno i nedvosmisleno naglasio da se o svim temama može otvoreno raspravljati, pa i o njemu i njegovu ponašanju u ulozi voditelja projekta.

"Razumijem da vam je nelagodno raspravljati o meni i suprotstavljati se mojemu mišljenju. Pa ipak, pozivam vas da prihvatite izazov", poručio je okupljenima. "Jasno i glasno ukazati na eventualne pogreške vodstva vaša je dužnost i odgovornost. Isto tako, dužni ste i odgovorni samostalno identificirati pogreške koje ste sami napravili sudjelujući u ovom projektu. Nadam se da ćemo ostvariti otvoreni dijalog jer ako se to ne dogodi iz svega što smo prošli nećemo ništa naučiti."