Je li šestorka morala otići zbog loše financijske pozicije tvrtke? "Ne, to jednostavno nije točno", rekao je predsjednik. "Trenutačno imamo više ugovorenih poslova nego što ih s raspoloživim ljudstvom možemo obaviti. Stoga je otpuštanje savjetnika s iskustvom za nas veliki gubitak i trošak. Ima li netko drugačije informacije?"
"Što se tiče organizacijskog učenja, cjelokupni proces evaluacije dizajniran je tako da se učenje potiče. U slučaju da pojedinac ostvaruje nedovoljno dobre rezultate", objašnjavao je predsjednik, "zajednički dizajniramo 'liječenje' kako bismo poboljšati njegove ili njezine radne performanse. Potom opet pratimo izvedbu i znakove poboljšanja. U konkretnom slučaju šestorice kolega moram kazati da neki uopće nisu željeli preuzeti takav zadatak, a oni koji su ga prihvatili nisu postigli poboljšanja. Nažalost, rezultati su im iznova bili veoma loši. Ponavljam, ako netko raspolaže drugačijim saznanjima molim da ih iznese...javno ili u četiri oka."
Na koncu je zaključio: "Nažalost, to se događalo i to će se događati. Ponekad jednostavno zaposlimo pogrešne ljude. Ako pojedinci tijekom dužeg vremenskog razdoblja ne pokazuju odgovarajuće rezultate, ako u više navrata pokažu da nisu u stanju poboljšati izvedbu, tada ne znam što bismo drugo mogli osim da im otkažemo ugovor o radu. Imajući u vidu visoke plaće i bonuse, smatram kako nije pošteno prema cjelini zadržavati ljude koji ne mogu kvalitetno obaviti posao. Osim toga, vjerujem da će i njima biti bolje negdje drugdje, gdje će pronaći prostor za osobne talente."
Umjesto pravog odgovora potkrijepljenog konkretnim podacima, okupljeni djelatnici nastavili su optuživati upravu upadajući u kontradikcije s vlastitim tvrdnjama. Govorili su, naime, da bi pošten i pravedan evaluacijski proces trebao sadržavati jasne i dokumentirane podatke o izvedbi pojedinca, a da pritom nisu predočili stvarni primjer po čemu je šestorka nepravedno ocijenjena. Tvrdili su nadalje kako ljude ne treba procjenjivati prema čimbenicima koji nisu povezani s njihovom stvarnom izvedbom, a pritom su oni sami procjenjivali upravu upravo na takav način. Inzistirali su na tome da menadžment definira jasne, nedvosmislene i objektivne standarde izvedbe no s druge strane nisu prestajali naglašavati kako se neopipljiva ljudska postignuća nikada neće moći precizno izmjeriti. Na kraju, sami su sebe prikazivali predvodnicima učenja u organizaciji, a da pritom ni na koji način nisu objasnili po kojim su kriterijima došli do takvog zaključka.
Ukratko, konzultanti su jedne kriterije postavili upravi i menadžmentu, a druge sami sebi. Prilikom ocjenjivanja menadžmenta uglavnom su koristili elemente neproduktivne evaluacije koju su prethodno žestoko osudili: prosuđivanje u nedostatku konkretnih primjera, argumenata i podataka. Sa strane je izgledalo kao da šalju poruku: "Ovu su općenita obilježja pravedne evaluacije učinka. Svatko bi ih trebao koristiti. Pa ipak, kada mi vas ocjenjujemo navedena pravila ne vrijede."
I doista, kada bismo artikulirali pravila kojima su se konzultanti vodili kada su se ponašali tako kako su se ponašali, izgledala bi otprilike ovako:
1. Kada kritizirate kompaniju, navedite svoje stavove i to na način da istovremeno spriječite druge da odluče jesu li vaši stavovi u kontekstu određenog problema istiniti ili nisu.
2. Na upit da argumentima potkrijepite kritike, ne oslanjajte se na podatke i informacije koje bi drugi mogli koristiti kako bi sami procijenili jesu li oni točni ili nisu.
3. Zaključke izrazite tako da zamaglite njihove logičke implikacije. Primijeti li netko nelogičnosti te na njih ukaže, uporno sve negirajte.
Naravno, kada su navedena pravila prezentirana savjetnicima, žestoko su reagirali. Nisu mogli vjerovati da je nekome palo na pamet tako nešto napisati. Ni na koji način nisu mogli povezati "pravila" s vlastitim aktivnostima. Pa ipak, braneći se od primjedbi nesvjesno su nepokolebljivo potvrđivali obrazac.