Arie de Geus: Čini mi se da sam o svemu tome počeo razmišljati negdje 1982. ili 1983. godine. No, nekih desetak godina ranije počeo sam proučavati u to vrijeme suvremenu američku literaturu koja se bavila procesom učenja. Dvije knjižice ostavile su na mene poseban dojam... u to vrijeme djeca su mi još bila malena. Naslov prve je How Children Fail, druge How Children Learn, a obje je napisao John Holt. Obje su u stvari fenomenološke studije o spoznaji koja mi je "zapela za oko" još u vrijeme studija, a odnose se na neku vrstu narodnog znanja usađenog u kulturi iz koje vi i ja dolazimo; znanja koje tvrdi da su igranje i učenje na neki način povezani. Knjige se u cijelosti bave snagom otkrivanja i učenjem utemeljenim na iskustvu, uglavnom kroz eksperimentiranje. Takvo učenje suštinski je drugačije od onog kada osoba na poziciji autoriteta, tj. "učitelj", grupi nameće neko znanje. Očito sam potom sve to povezao sa situacijom u poslovnom svijetu gdje se novo znanje mnogo češće nameće "izvana" nego što nastaje timskim radom. Znatiželja me zatim odvela u različitim smjerovima. Zapravo, nisam imao pojma odakle krenuti. O toj temi u Shellu nisam mogao otvoreno razgovarati jer takve ideje u to vrijeme nisu bile popularne.

COS: O kojoj je ideji riječ?

Arie de Geus: Proces odlučivanja ustvari bismo trebali poistovjetiti s procesom učenja, a ne s aplikacijom nekog konkretnog znanja. Većina visoko pozicioniranih lidera i menadžera uvjerena je da su u karijeri napredovali radi svoga "znanja" te načina na koji predstavljaju sebe i svoje znanje. Ideja koju sam vam upravo izložio tvrdi suprotno. Tvrdi da bi lideri trebali napredovati na temelju sposobnosti za zajedničko učenje s kolegama; tvrdi da je učenje jedino važno te da se jedino putem učenja može više ili manje kvalitetno odlučivati. Takvo promišljanje nije bilo baš najbolje prihvaćeno u Shellu. Štoviše, o tome se u početku uopće nije moglo raspravljati, a da vas ne proglase čudakom.

COS: Možete li nam detaljnije opisati reakcije sustava?

Arie de Geus: Otvorene razgovore na tu temu mogao sam voditi jedino s ljudima u Odjelu za planiranje kojem sam tada bio na čelu, a koji je okupljao najnaprednije umove Shella. U to vrijeme - više ili manje istovremeno - započeo sam djelovati u različitim smjerovima. Prvi korak je bio kontakt s Institutom Tavistock ovdje u Londonu, gdje sam upoznao Harolda Bridgesa, jednog od osnivača instituta. Ljudi koje sam tamo zatekao vodili su jedan od najvećih procesa učenja ovog stoljeća; pripremali su milijun savezničkih vojnika za desant na Francusku. Riječ je o ljudima koji su shvatili da se najbolje uči simulacijom realnih događaja koje ne nose isti rizik kao i realni događaji. Više puta sam razgovarao s Haroldom, 90-godišnjakom, s kojim se i danas povremeno čujem.

Godine 1980. Seymour Papert, voditelj medijskog laboratorija na MIT-u, objavio je knjigu The Mind Storms o djeci koja uče matematiku igrajući se na računalu. Papertovo djelo značajno je utjecalo na mene. Prije svega, pomoglo mi je shvatiti da računala također mogu biti igračke. Nadalje, Papert je bio polaznik Piagetove škole. Sedamdesete godine proveo je u Ženevi, družeći se s Piagetom, osobom koju osobno smatram najznačajnijim teoretičarom na području istraživanja utjecaja igre i igranja na proces sazrijevanja ljudskog bića.

Mnogo je godina prošlo dok su spomenute ideje sazrjele u meni. Papert i Piaget tvrde da je u procesu životnog razvoja upravo igra najvažniji alat ljudskog bića. Od rođenja do prvih koraka, od prvih koraka do odlaska u školu - svaka faza za dijete je potpuno novi svijet. S tim promjenama ljudska bića se nose jedino uz pomoć učenja. Ne uz pomoć igranja, već učenja. Na tim sam temeljima postepeno počeo razmišljati o analogiji između razvoja ljudskog bića i razvoja organizacije. Tako sam kasnije s mnogo više samopouzdanja govorio o organizacijama kao o živim sustavima.