Ograničava li Vaš način vođenja učenje?

Roger Schwartz Roger Schwartz, osnivaš i predsjednik savjetničke tvrtke Roger Schwarz&Associates, stručnjak za organizacijsku psihologiju.

Jeste li se ikada našli u sljedećoj situaciji? Nekoj osobi morate prenijeti negativne informacije o kvaliteti njegovog (ili njezinog) rada, no brine vas vjerojatna obrambena reakcija te osobe. Kako biste umanjili mogućnost takve reakcije, obično prvo kažete nešto pozitivno o radu te osobe, zatim negativno, da bi opet završiti s pozitivnim informacijama. Razgovor teče otprilike ovako: "Ivane, mislim da si solidno odradio posao na ALFA projektu." Nakon nekoliko uvodnih rečenica pohvale, komunikacija se nastavlja: "No, zabrinut sam što nisi poduzeo sve što je u tvojoj moći kako bi razvio potencijale svoga tima koji ne ostvaruje rezultate u skladu sa svojim sposobnostima." Nakon što ste toj osobi iznijeli svoje mišljenje, te možda razradili s njom daljnji plan djelovanja, razgovor završite s izjavom poput: "Nastavi raditi na ALFA projektu kao i dosad. Klijenti su doista zadovoljni tvojim radom."

Mnogi lideri koriste opisani pristup "sendviča" kada su suočeni s teškim razgovorima. Čak i ako se ne koristite ovim pristupom, vrlo je vjerojatno da ste ga sami u nekom trenutku života doživjeli. Strategija "sendviča" se temelji na logici po kojoj je razgovor potrebno započeti s pozitivnim informacijama što utječe na sugovornika da se ugodnije osjeća, te ga čini spremnijim na negativne primjedbe. Pretpostavka je da će sugovornik u takvom stanju manje proturječiti, a pozitivna primjedba na kraju razgovora potiče sugovornikovo samopouzdanje te dodatno umanjuje mogućnost negativne reakcije.

No, opisani pristup uzrokuje nenamjeravane posljedice. Naime, ljudi često zanemaruju pozitivne poruke i osjećaju se prevareno, što stvara nepovjerenje prema vama. Nadalje, kontroliranjem razgovora tako da se reduciraju mogućnosti za slobodno izražavanje mišljenja o nekoj situaciji, reducirate i vašu priliku da učite o različitom razmišljanju vaših kolega o toj konkretnoj situaciji. Stoga se može dogoditi da mislite kako postoji posvećenost promjeni čak i onda kada realna situacija ukazuje drugačije.

Konačno, kako bi navedeni pristup bio učinkovit, sugovorniku morate zatajiti vašu pravu komunikacijsku strategiju, što također stvara nepovjerenje. Da nije tako, morali biste reći: "Ivane, zvao sam te da ti iznesem neka moja zapažanja vezana uz tvoj rad koja nisu baš pozitivna, pa te stoga želim upoznati sa strategijom koju ću koristiti u ovome razgovoru. Prvo ću izreći nešto pozitivno o tvome radu kako bi se ti osjećao ugodnije, sve kako bih te pripremio na ono negativno koje slijedi. Tako ćeš se manje braniti i nećeš mi proturječiti. Zatim ću ti priopćiti negativne informacije, zbog kojih sam te zapravo i pozvao na razgovor. Na kraju ću ti reći još nešto pozitivno, kako bih ti podigao moral i kako se ne bi ljutio na mene. Što misliš o mom prijedlogu, Ivane? Misliš li da je to u redu? " Ukoliko mislite da je potpuno besmisleno na ovaj način iznijeti svoju strategiju komunikacije, tada ste zacijelo u pravu. No, o tome se zapravo i radi. Smatrate li da je besmisleno govoriti o strategiji razgovora, to znači da sigurno koristite pogrešnu strategiju. Čak i ako ne koristite opisani pristup "sendviča", rezultati istraživanja Chrisa Argyrisa, Dona Schona te moja vlastita iskustva u radu s direktorima, pokazuju kako većina lidera u teškim situacijama koristi pogrešne strategije koje stvaraju iste neželjene posljedice.