Simptomi sistemskih poreme�aja biznisa i osnovna pitanja za rad

ďż˝esti znakovi koji ukazuju na sistemsku narav problema poslovnog sistema, prikladni za ispitivanje, koji se mogu rješavati sistemskim poslovnim konstelacijama jesu:

1. Tromost organizacije. Vaďż˝ne odluke donose se teško ili nikako. Poslovodstvo kao da nije u stanju prilagoďż˝avati i voditi/upravljati organizaciju. Na traďż˝enju rješenja za probleme radi se dugo, bez ikakvih rezultata.

2. Prikriveni sukobi. Svi osje�aju da se doga�a neki sukob, no nitko ne zna o �emu se zapravo radi i tko je sve u sukob uklju�en. Produktivnost i kreativnost zako�eni su ili u padu. Radnici su drski.

3. Sniďż˝ena uďż˝inkovitost radnika. Neki su ljudi manje uďż˝inkoviti od onog što se razloďż˝no moďż˝e od njih oďż˝ekivati, uzevši u obzir njihove osobne kvalitete, znanje i iskustvo. ďż˝ini se da pojedini radnici nisu u stanju ostvarivati uďż˝inke i djelovati na prihvatljivoj razini.

4. Problemi vodstva. Radnici se �ale na svoje vodstvo ili lider odnosno menad�er nije prihva�en. Drugo je pitanje vodstva u situaciji kada se nasljednici koji su preuzeli vo�enje sustava suo�avaju sa sli�nim problemima u istoj organizacijskoj jedinici.
 
5. Mnogo "loše" komunikacije. Zaposlenici osjeďż˝aju da ih se ne ďż˝uje ili ih se ne razumije.

6. Ljude se dovoljno ne cijeni. Zaposlenici se �ale na nedostatak priznanja za njihove napore ili ako to nije iskazano otvoreno - na osje�aj da nisu cijenjeni, ili se "ne vide".

7. Visoka fluktuacija ili stopa bolovanja. Ljudi su skloni napuštati organizaciju. Pokazatelji sistemskih poremeďż˝aja takoďż˝er su i visoka razina bolovanja ili puno "pregorjelih" na poslu.

8. Unutarnje natjecanje. Nenormalno sna�no unutarnje takmi�enje uz puno igara "mo�i", uklju�ivo i radoholi�arstvo.

Temeljem ovakvih simptoma, klijenti �esto postavljaju slijede�a pitanja:

Slika 1: Pogledaj u PDF-u!


Osnovni principi ureďż˝ivanja odnosa za uspješniji biznis

U središtu skrivenih dinamika obiteljskih i poslovnih sistema stoji poštovanje tri osnovna principa ili naďż˝ela. Oni su odgovorni za ukupno zdravlje odnosa, uspjeh i stabilnost organizacije. Radi se o prihvaďż˝anju prirodnog hijerarhijskog poretka u sistemu, ravnoteďż˝i davanja i primanja te priznavanju jednakih prava pripadanja sistemu svim njegovim ďż˝lanovima (ďż˝ak i onima koji više ne sudjeluju aktivno u dnevnim aktivnostima organizacije).

1. Princip poretka. (“Ti se još nisi ni rodio dok sam ja tu kopao temelje …”)

Hijerarhijski poredak u organizacijama uobiďż˝ajeno se temelji na preuzetoj odgovornosti za ďż˝ivot cijele organizacije i senioritetu (vremenu pripadanja organizaciji). Oni koji su zauzeli pozicije veďż˝e odgovornosti i koji su dulje/ranije u organizaciji imaju prednost nad onima koji imaju poloďż˝aje manje odgovornosti i kraďż˝e su/kasnije pristupili organizaciji. U trenutku kad se ovakav poredak prestane poštivati poďż˝inju izranjati brojni problemi. Ljudi zapoďż˝inju preispitivati svoje vlastito i tuďż˝a mjesta, raďż˝a se otpor preuzimanju i izvršavanju zadataka, odmiďż˝e se usredotoďż˝enost organizacije s njezinog cilja te se kroz razliďż˝ite igre moďż˝i i sukobe nastoji obnoviti prirodni organizacijski poredak u kojem svatko ima svoje pravo mjesto. Pouďż˝ak je da se hijerarhija lakše moďż˝e mijenjati prema novoj strukturi ako svaku promjenu prati priznavanje i odavanje poštovanja onima koji su izgubili svoja prije zasluďż˝ena mjesta radi novog ustrojstva organizacije. Ovdje je takoďż˝er vaďż˝no uoďż˝iti koliki znaďż˝aj ima precizno definiranje uloga/pozicija/radnih mjesta u organizaciji, koje, ako su nejasno utvrďż˝ene prijete uspjehu inoviranja upravljaďż˝ko-kontrolnih struktura. Podrška uspješnom izvoďż˝enju ovih procesa promjena, primarno dolazi od strane najviših razina menadďż˝menta, što daje drugaďż˝iji pogled na mjesto i ulogu i menadďż˝ment konzultanata u ovakvim transakcijama. Nepoštovanje ovog principa je ďż˝esti razlog neuspjeha prijenosa vodstva u obiteljskoj tvrtki na mlaďż˝e pokoljenje, ili pojave otpora kod uvoďż˝enja novog poslovodstva u javnim poduzeďż˝ima.