2. Princip poravnanja davanja i primanja (“nitko me ne moďż˝e tako malo platiti koliko ja mogu malo..”).

Ili, uravnoteďż˝enje davanja i primanja. Jesu li radnici nagraďż˝eni, priznati i cijenjeni po njihovom stvarnom doprinosu? Zaposlenici, ili poslodavci koji uzimaju više – ili dobivaju manje – za svoj stvarni doprinos ďż˝e znaďż˝ajno utjecati na uspjeh i dobrostanje organizacije. Negativna ponašanja, kao odbacivanje, osveta, ili ‘plemenske’ razmirice se mogu uvuďż˝i u organizaciju, kao rezultat neuravnoteďż˝enog dijeljenja – procesa koji je u srďż˝i svih poslovnih transakcija neke organizacije. Dapaďż˝e, ďż˝esto netko od potomaka plaďż˝a ďż˝ivotnim neuspjesima za grijehe svojih predaka koji su na štetu drugih, kao vlasnici, ili menadďż˝eri bez primjerene nadoknade izvukli osobnu korist.

3. Princip cjelovitosti ili vezivanja i pripadanja sistemu (“Najsnaďż˝niji smo ka smo cijeli”)

Što to povezuje grupu ljudi, što je izvor njihove meďż˝usobne odanosti? Obiďż˝no su zaposlenici vezani na organizaciju, njezino vodstvo, ili ciljeve, suradnike, ili istovrsnu profesionalnu skupinu. Naďż˝in na koji organizacija tretira vezivanje sa svojim ďż˝lanovima ďż˝e utjecati na stavove, ponašanja i odanost njezinih radnika. Skriveni savezi, igre moďż˝i, ili odanost ďż˝lanova organizacije njezinim iskljuďż˝enim ďż˝lanovima sistema, su destruktivne pojave koje prate nepoštivanje ovog principa – ne priznavanja prava pripadanja. Jednom prepoznat, ovaj princip se moďż˝e koristiti za ďż˝vršďż˝e vezivanje ďż˝lanova u sistem, za jaďż˝anje partnerskih veza, i to prije svega kroz ponavljanje iskazivanja poštovanja meďż˝u svim ďż˝lanovima sistema. Odanost se mora priznati, kao i platiti cijenu za one koji su morali nepoštovani bez vlastite krivnje napustiti sistem, omoguďż˝ivši tako korist drugima. Redimenzioniranje poduzeďż˝a se kao izraz ďż˝esto koristi za programe otpuštanja, odnosno za smanjivanje broja zaposlenika na razinu sukladnu trďż˝išnim moguďż˝nostima pozitivnog poslovanja. Iako efekti mogu biti trenutaďż˝no pozitivni glede sniďż˝avanja troškova, ako je iskljuďż˝ivanje ('redimenzioniranje') izvedeno nekorektno, bez poštovanja i uvaďż˝avanja otpuštenih radnika, onda se u pravilu jedan dio preostalih zaposlenika solidarizira s otpuštenima unoseďż˝i u radnu sredinu skrivene otpore, sukobe, i strah da ďż˝e biti slijedeďż˝i, kao i krivnju što su 'na leďż˝ima' otpuštenih osigurali svoja radna mjesta. Kako tada oďż˝ekivati punu radnu efikasnost i takmiďż˝arsku kreativnost? Sa stanovišta konstelacija, one mogu pokazati ima li funkcija ili dijelova sistema koji nedostaju da bi poduzeďż˝e kao poslovni sistem bilo cijelo i osposobljeno za uspješno izvršavanje svoje svrhe djelovanja u društvu. Ono što je iskljuďż˝eno, odnosno ne vidi se, a dio je cjeline sistema, predstavlja izvor rizika u poslovanju i zaokuplja paďż˝nju i remeti odnose prisutnih dijelova sistema.

U nastavku se daje slikovni prikaz posljedica nepoštovanja jednog ili više prethodno navedenih principa ureďż˝ivanja biznisa

Slika 2: Pogledaj u PDF-u!

 
Pojedini uvidi i iskustva iz radova

Podru�ja koristi od rada s poslovnim konstelacijama prikazana su na slijede�oj slici:

Slika 3: POgledaj u PDF-u!


U nastavku se daju va�niji iskustveni uvidi i spoznaje za dobro ure�ivanje poslovnih sistema:

Poredak

- Poredci su opa�anja stvarnosti, oni su teku�i, i dinami�ni.
- Nadreďż˝ena osoba (direktor, šef, ...) uvijek u organizaciji ima prvo mjesto, a nakon toga slijede ostali djelatnici po duljini provedenog vremena i ranijem datumu prikljuďż˝ivanja organizaciji.
- Uprava ima prednost po svojoj funkciji.
- Onaj tko se brine o financijama posebno je va�an.