Partneri
Tema mjeseca: Sistemske konstelacije
Članak: Sistemske konstelacije u poslovanju, Vedran Kraljeta
PRIMJERI RADA POMO�U KONSTELACIJA
U ovom tekstu vas pozivam da do�ivite organizacijske konstelacije preko primjera iz prakse.
Radi boljeg razumijevanja pojedini su koraci u konstelaciji opširno opisani.
Kako bi si mogli stvoriti široku sliku rada, dat je prikaz povijesti poduze�a. Ova prethodna informacija nije nu�na za prakti�an rad predstavnika u sistemskim konstelacijama, Osobama izabranim za uloge predstavnika za sudionike rješavane situacije je lakše staviti se u ulogu, �ije detalje ne znaju, tako da privatnost informacija klijenta ostaje zašti�ena od javnosti. Opisani slu�aj je stvaran, a podaci su promijenjeni radi o�uvanja povjerljivosti informacija.
SLU�AJ 1.
Uprava jednog poduze�a bori se s fluktuacijom i unutrašnjim otkazima, te gubitkom kupaca.
Povijest – kriza – promjene i stezanje – sistemski usmjerena intervencija
Obiteljsko poduze�e, danas s oko 400 zaposlenika, je osnovao šefov otac, a sam šef je svojim suradnicima bio uzor. Proizvodi poduze�a su se toliko povezivali sa njegovom osobnosti da se moglo re�i kako je šef persona�lizirao poduze�e, a poistovje�ivanje suradnika sa njihovim šefom bilo je iznimno visoko. Zajedno su pro�ivljavali dobre i teške godine. Tako je u jednom razdoblju došlo do izvanrednog izvoznog buma. Broj zaposlenika u razvoju i proizvodnji se u to vrijeme gotovo podvostru�io. Šef i njegov rukovodni tim, zahvalnost suradnicima na anga�manu i naporima, izrazili su vrhunskim pla�ama i premijama.
Kad je padaju�i kurs dolara doveo do strmog pada izvoza, nastupila su teška vremena. Dokle god je nekako išlo, rukovodstvo sa svim suradnicima se dr�alo dobro. Ali uskoro je dostignuta to�ka u kojoj je pritisak troškova prisilio upravu da otpusti mnoge suradnike. Ni uprava nije izbjegla posljedice. Stari šef se povukao iz vodstva poduze�a a predsjedanje upravom na poziciji direktora, predao je vanjskom menad�eru sa ugledom uspješnog stru�njaka za saniranje poduze�a.
On je po�eo restrukturirati poduze�e od temelja. To je došlo do izra�aja i kod promjene potpisa pri �emu je ime osniva�a potisnuto u pozadinu. Osobe na rukovode�im pozicijama je zamijenio po svome izboru. Dosljedno je to nastavio i na drugim razinama: Stezanje je provedeno ukidanjem �itavih hijerarhijskih razina, zahtjevi za u�incima su pove�ani, premije su ukinute a priznavanje zahtjeva za naporom prešu�eno. Izvanredan anga�man djelatnika za njihovo poduze�e, od sada se smatrao sam po sebi razumljivim. Šokirani silovitim doga�ajima, koje je poduze�e moralo otrpjeti, i u brizi za svoja radna mjesta, iako ogor�eni, svi su i dalje radili kao do tada. Još ih je svih nosilo zajedni�ko odr�avanje solidarnosti koja ih je povezala u kriznim vremenima. Zato su takvo tvrdo rukovo�enje prihvatili bez otpora.
Napori novog direktora su urodili uspjehom. Troškovi su drasti�no smanjeni, kao i ciklusi procesa rada, zalihe na skladištu su minimalizirane, u materijalu se znatno uštedjelo - ukratko, nije trebalo dugo vremena da poduze�e uz smanjeno osoblje opet postane rentabilno.
Veselje uspjehom nije dugo potrajalo. Nekada oduševljeni kupci po�eli su se odvra�ati od proizvoda poduze�a. Analize su ukazale da je u svrhu ušteda, korišten materijal lošije kvalitete. Nakon što ponovno poboljšanje materijala nije dovelo do zna�ajnije promjene, vodstvo poduze�a se po�elo drmati. Naime, zapo�eto je nekoliko projekata, razvijena je nova familija proizvoda i izgra�ene proizvodne hale.
Iako su prognoze istra�ivanja tr�išta za nove proizvode bile skromne, novi je direktor nastavio na istom kursu. Kriza se proširila. U klju�nom resoru istra�ivanja i proizvodnje dolazi do jake fluktuacije kvalificiranih in�enjera. Da bi došli do zamjena, mamilo se zainteresirane visokim pla�ama. Novi su suradnici zara�ivali znatno više nego njihovi iskusni kolege. Val otkaza je ponovno krenuo, dok su se stariji suradnici povukli u unutarnje otkazivanje.
Rukovoditelju razvoja gospodinu X, fluktuacija je dogorjela do nokata. Citat: “Bje�e nam najbolji ljudi, be kojih ne mo�emo.” U svom podru�ju (softver in�enjeri) on je posebno pogo�en fluktuacijom. Zato je zatra�io konzultacije, uz molbu da se otkriju i uzroci fluktuacije i prekine fluktuacija.
Da bi se dobila opse�na slika polazne situacije i našli mogu�i putevi rješenja, gospodin X se slo�io da prvi korak bude organizacijska konstelacija na jednom od otvorenih seminara za sistemske konstelacije. To je imalo veliku prednost, jer su se situacije mogle postaviti uz neutralne predstavnike.
