3. “Stvarnost” se za lidere promijenila

U tradicionalnom i stabilnom poslovnom okruďż˝enju, mentalno-socijalni i generativni procesi smatrani su perifernim "komplikacijama" u lancu vrijednosti koji se uglavnom temelji na primatu materijalnog svijeta. U današnjem organsko-dinamiďż˝nom poslovnom okruďż˝enju, "konstelacije vrijednosti" (Ramirez i Norman, 1994.) uglavnom se temelje na neopipljivim resursima i primatu mreďż˝nih odnosa. Neopipljiva dimenzija, tj. generativno podruďż˝je ljudskog djelovanja i ljudskih odnosa, polako ulazi u fokus promatranja (Jung, 1999., 2000.). Opisana promjena postaje oďż˝igledna kada promatraďż˝ shvati da neformalno društveno umreďż˝avanje postaje kljuďż˝ni ďż˝imbenik poslovanja, te kada shvati kljuďż˝nu ulogu mentalnih modela i nove obrasce meďż˝uovisnosti sloďż˝enog i disperziranog procesa inoviranja.

Sukladno tome, mjerenje "tvrdih" varijabli sve više gubi na znaďż˝aju, dok u isto vrijeme "mekane" varijable kao što su: namjera, tumaďż˝enje i odnosi sve ďż˝ešďż˝e bivaju prepoznate kao kljuďż˝ni ďż˝imbenici i kljuďż˝na podruďż˝ja stvaranja novih vrijednosti. Zbog navedenog, "istinska stvarnost" se pomiďż˝e od opipljivog prema neopipljivom u društvenom ponašanju i poslovnom upravljanju (Johnson i Bröms, 2000., P. Senge, 2000.).

Iz takvog promišljanja proizlazi da lideri, ako ďż˝ele uspješno obavljati svoj posao, moraju nauďż˝iti sagledavati i razumijevati drugaďż˝iji skup varijabli koje se obiďż˝no nazivaju "mekane varijable", npr. namjera, tumaďż˝enje, ili identitet. (Jung i Wendler, 2000.)

4. Kompleksnost i evolucija: �imbenici operativne izvrsnosti

S promjenom temeljnih postavki o "istinskoj stvarnosti" svijeta mijenja se i sama znanost liderstva. Teoretiďż˝ari kompleksnosti mijenjaju našu perspektivu od promatranja realnosti kao statiďż˝nog modela i stabilnih obrazaca prema promatranju realnosti kao ďż˝ivuďż˝eg sustava u stalnom nastajanju kako bi objasnili pojave nastajanja, evolucije, bifurkacije, neodreďż˝enosti i toka (W. Brian Arthur, 2000.). U takvoj paradigmi, sustavi nastaju odozdo prema gore, dijelovi sadrďż˝avaju cjelinu, obrasci meďż˝usobnih odnosa se stalno razvijaju, a sustav je vitalan kada se nalazi na granici izmeďż˝u reda i kaosa. Robert Venturi o toj pojavi govori na sljedeďż˝i naďż˝in: "...jednota je ta koja odrďż˝ava, ali samo odrďż˝ava, kontrolu nad elementima u opreďż˝nosti koji saďż˝injavaju tu jednotu... kaos je veoma blizu. Biti na rubu kaosa i u isto vrijeme ga izbjeďż˝i pozicija je koja daje snagu..."

Promjena znanstvene paradigme u kontekstu poslovanja poduzeďż˝a postaje znaďż˝ajna u trenutku susretanja s problemom koordiniranja iznimno kompleksnih sustava. Sudionici u globalnim sustavima gube svoj prirodni fokus zato jer je proces transformacije teško razumjeti - on se temelji na promjenama u razliďż˝itim dijelovima kompanije a pojedinaďż˝no radno mjesto je samo ďż˝vorište u mreďż˝i razliďż˝itih perspektiva (Jung, 1999., 2000.). Operativna izvrsnost, koju je Toyota dostigla sa svojim proslavljenim proizvodnim sustavom, rezultira iz obrazaca "konkretnih detalja" u nastajanju, radije nego li iz krutih upravljaďż˝kih sustava (Johnson, 1999., Johnson i Broms, 2000.). U kontekstu kompleksnih dinamiďż˝kih sustava nailazimo na paradoksalnu situaciju u kojoj pojedinac i lokalni tim preuzimaju ulogu integratora i koordinatora nad poslovnim funkcijama koju su ranije djelovale pod kontrolom formalnih sustava i mehanizama.

Komentar

Miljenko Cime�a

Kada sam u prosincu 2002.g. prvi puta proďż˝itao ovaj tekst preplavili su me osjeďż˝aji uzbuďż˝enja zbog susreta s vrlo poticajnim idejama. Po mom mišljenju kljuďż˝ne ideje ovog teksta jesu: 1. Vaďż˝na "slijepa toďż˝ka" u filozofiji, društvenim znanostima i znanosti menadďż˝menta 20. stoljeďż˝a leďż˝i upravo u nesposobnosti percipiranja cjelovitog procesa formiranja društvene stvarnos

pročitaj...