Komentar Petera M. Sengea

Peter M. Senge Peter M. Senge predsjednik je SoL-a, Society for Organizational Learning i profesor na MIT Sloan School of Management. Radio je s mnogim velikim korporacijama (Motorola, Federal Express, Intel) na unapreďż˝ivanju sposobnosti timskog uďż˝enja. Proglašen je za jednu od pet najutjecajnijih osoba u povijesti menadďż˝menta. Njegova knjiga Peta disciplina najutjecajnija je knjiga iz tog znanstvenog podruďż˝ja izdana u posljednjih deset godina.

 

1. Koji je za mene klju�ni uvid iz ovog teksta (kako bih ga pojasnio iz teoretske perspektive ili iz perspektive klju�nih temeljnih ideja)?

Za mene je kljuďż˝no što se pribliďż˝avamo razumijevanju generativnog teritorija u srcu svakog liderstva. Postoje mnoge definicije liderstva, a zajedniďż˝ko im je da se odnose na sposobnost podrďż˝avanja promjena koje stvaraju novu stvarnost u skladu s istinskim ljudskim teďż˝njama. Prema mojem mišljenju, nerazumijevanje opisanog procesa dovelo je u pitanje mnoge suvremene teorije o liderstvu.

Mislim da je najbolje da uvide dobivene iz ovog projekta pojasnim u kontekstu vlastite naobrazbe i nauďż˝enog o dinamici sloďż˝enih društvenih sustava.

Metoda sustavske dinamike (Forrester, Sterman) se tradicionalno temelji na pozitivistiďż˝koj epistemologiji koja usmjerava pozornost na naďż˝in na koji struktura povratnih veza u društvenom sustavu utjeďż˝e na obrasce ponašanja koje taj isti sustav stvara. Prema tom pristupu do rasta moďż˝e doďż˝i jedino u situaciji kada u njegovim osnovama postoje ojaďż˝avajuďż˝i procesi povratnih veza uz pomoďż˝ kojih kretanje u jednom smjeru (npr. poveďż˝anje prodaje) dovodi do prateďż˝ih promjena (npr. poveďż˝anje prihoda koji se reinvestiraju u nove proizvode) koje zatim opet stvaraju daljnje kretanje u istom smjeru. S druge strane, do oscilacija dolazi zbog kašnjenja u procesima uravnoteďż˝enja (poput onih koji se pojavljuju kod popunjavanja zaliha u kompleksnom opskrbnom lancu) ili zbog višestrukih uzajamno protuslovnih ciljeva (poput decentralizacije kako bi se pospješile inovacije i centralizacije kako bi se pospješila kontrola). Rezultati koji nastaju u sustavu posljedica su opisanih obrazaca ponašanja. Toďż˝nije, dogaďż˝aji zaokupljaju paďż˝nju menadďż˝menta kada opisani obrasci ponašanja stvore iznenadne, neoďż˝ekivane i nepoďż˝eljne promjene, npr. pad prodaje ili prazna skladišta. Ovaj tradicionalni sustavsko dinamiďż˝ki uzroďż˝nosti moďż˝e se prikazati na slici:


POGLEDATI U PDF-u!