Kompanije: Tko su one zapravo? - 2.dio

Arie de Geus Arie de Geus iznimno je ugledna osoba u svijetu biznisa, posebno na podruďż˝ju organizacijske strategije. Dugi niz godina radio je u kompaniji Royal Dutch - Shell kao voditelja planiranja grupacije gdje se je poďż˝eo zanimati za prirodu velikih organizacija, proces donošenja odluka i proces promjene u njima. Suosnivaďż˝ je SoL-a, Society for Organizational Learning, autor nagraďż˝ivanog bestselera The Living Company i predavaďż˝ na London Business School.

U stru�noj javnosti je poznat kao jedan od pokreta�a koncepcije U�e�e organizacije kao i osoba koja je osmisli metodu tzv. Scenario planiranja.

Razmjeri upravljanja i kontrole s vrha

Razmotrimo li brojne promjene portfelja koje su uspješne ďż˝ivuďż˝e organizacije provele tijekom vremena, teško je ne primijetiti oďż˝itu proturjeďż˝nost da su, ne tako davno, tijekom 70-ih godina, mnoge tvrtke nauďż˝ile kako je proces diversifikacije ustvari iznimno opasan. Pouke su bile veoma bolne, toliko da ih još i danas osjeďż˝amo. Sve nas je to dovelo do promjene filozofije poslovanja koja danas glasi: "Vrati se osnovama i koncentriraj se na svoj temeljni biznis." Pa ipak, postoje jasne indikacije da za preďż˝ivljavanje velikih tehnoloških, politiďż˝kih ili društvenih potresa u svijetu, kompanije moraju razviti sposobnost da u cijelosti promijene svoj temeljni poslovni portfelj.

Objašnjenje za ovu oďż˝itu proturjeďż˝nost leďż˝i u naďż˝inu promjene portfelja u korporacijama koje su uspjele opstati tijekom svih ovih stoljeďż˝a. Promjene su uglavnom bile postepene, inkrementalne te za njih moďż˝emo reďż˝i da su uspješno anticipirale potrebe klijenata. Novi biznis nije morao biti povezan s temeljnim, te što je još vaďż˝nije, nije postojala središnja kontrola nad diversifikacijom. Naravno, treba još dodati kako proces diversifikacije nije bio potaknut iz središnjeg centra kontrole, što je, kako se ďż˝ini, upravo bio sluďż˝aj s mnogim primjerima iz 70-ih godina. Ranije u govoru sam menadďż˝ersku praksu koja koristi nisku razinu upravljanja i kontrole s vrha nazvao "tolerantnom prema aktivnostima na margini organizacije".

Tolerancija je mjera otvorenosti sustava. Ona predstavlja mjeru do koje je tvrtka otvorena, "tolerantna" prema novim ljudima i idejama (Oxfordov rjeďż˝nik to navodi kao: "strpljivost kada se radi o mišljenju ili praksi drugih").

Razina tolerancije u tvrtkama se razlikuje. Neke su tvrtke izuzetno tolerantne prema novim ljudima, novim idejama i novim praksama, a druge, pak, to definitivno nisu. I niska i visoka razina tolerancije pronalaze svoje mjesto u poslovanju, ovisno o koli�ini kontrole koju tvrtka posjeduje u odnosu na svoju okolinu.