Izvori informacija: svi ljudi, unutar i izvan organizacije 

Mudri lideri savjete traďż˝e u širokom krugu ljudi, ne zato što su prosvijetljeni veďż˝ zato što im je to potrebno. Jer, imati moďż˝ ne povlaďż˝i za sobom nepogrešivost. Postoji vjerodostojan razlog da se lideri otvore za primanje informacija od djelatnika na svim hijerarhijskim razinama, a taj je da su osobe u ďż˝arištu zbivanja obiďż˝no upuďż˝enije u pravo stanje stvari s klijentima ili proizvodnjom od ljudi koji sjede na višim razinama hijerarhije. (Ima istine u maksimi: "ďż˝ovjek i magarac su pametniji od ďż˝ovjeka.") Uďż˝inkoviti lideri stoga znaju na koji ďż˝e naďż˝in dobiti razliďż˝ita mišljenja i perspektive. Primjerice, predsjednik uprave banke Pacific Rim svake godine planira dvadesetak dana provesti u druďż˝enju s djelatnicima, s kojima se sastaje u grupama od ďż˝etrdeset ljudi tako da na kraju upije razmišljanja gotovo osamsto zaposlenih. Buduďż˝i da je svjestan ďż˝injenice da rad unutar ďż˝etiri zida slabi njegovu sposobnost donošenja ispravnih odluka, redovito traďż˝i iskreni feedback od mnogih izvora. 

Meďż˝utim, ne smijemo smetnuti s uma kako je liderova zadaďż˝a mnogo sloďż˝enija od pukog traďż˝enja savjeta od drugih. Lideri te savjete doista moraju i ďż˝uti. Jer, svi bi mi, a ne samo lideri, trebali promisliti o tome koliko smo zapravo spremni prihvatiti sugestije i mišljenja drugih, kao i drugaďż˝ije perspektive gledanja na tekuďż˝e probleme. Oglušiti se na ono što nam drugi govore je prije svega oholo, a lideri baš to ďż˝esto ďż˝ine, misleďż˝i u sebi kako su zapravo mudriji od drugih ljudi. Literatura koja obraďż˝uje temu narcisoidnosti kod visoko pozicioniranih lidera tvrdi da samopouzdanje koje im je potrebno vrlo lako prelazi u sljepilo, odnosno odbijanje da se drugima obrate za savjet. Primjerice, predsjednik uprave tvrtke Amgen, Kevin Sharer, na zidu svojeg ureda drďż˝i portret generala Georgea Custera kako "nikada ne bi došao u napast precijeniti vlastite liderske sposobnosti". Sharer je, nakon što je proďż˝itao biografiju engleskog heroja pomorstva i spoznao njegovu genijalnost kod grupnog odluďż˝ivanja i izgradnje konsenzusa, za svoju uredsku galeriju naruďż˝io i portret Horatia Nelsona.

Na univerzalni problem nailazimo u komunikacijskom procesu, kada podreďż˝eni razgovaraju s liderom, buduďż˝i da u toj situaciji poruke pokazuju tendenciju promjene svog suštinskog sadrďż˝aja. Poruke se tako ďż˝esto mijenjaju u neďż˝iju korist, ublaďż˝avaju i svjesno interpretiraju na naďż˝in da ih lideri mogu lakše prihvatiti. ďż˝ele li i dalje primati vjerodostojne informacije, ljudi na pozicijama moďż˝i moraju biti svjesni ďż˝injenice da je sve ono što dolazi od njihovih direktno podreďż˝enih znaďż˝ajno cenzurirano, kako bi poruke ispale "probavljive", a njihov glasnik vjerodostojan.

Stoga mudri lideri uvijek pronaďż˝u naďż˝in da doďż˝u do "sirovih", neizmijenjenih informacija, traďż˝eďż˝i i prihvaďż˝ajuďż˝i kako dobre tako i loše vijesti. Jedan od takvih je zasigurno bio i George Washington. U knjizi Davida Hacketta Washington's Crossing opisano je kako je Washington prije svake bitke traďż˝io mišljenje širokog kruga ljudi, ukljuďż˝ujuďż˝i i civile, te se tako povezivao s kolektivnom inteligencijom. ďż˝ini se da je intuitivno znao za mnoge opasnosti "efekta ushita" i tendencije da zbog svoje jake osobnosti podreďż˝ene uďż˝ini suviše poslušnima. Fischer o tome piše: "Za Washingtona je bilo tipiďż˝no da izvrsne sugestije radije predstavi kao tuďż˝e ideje, a ne svoje. Na taj je naďż˝in poticao otvorenu raspravu i dijalog."