Vrednote organizacije ponekad mogu biti odli�no sredstvo za uvo�enje velikih promjena u vremenima krize ili preporoda nakon traumati�ne promjene.

U kompaniji Nissan Motors su se tako u jednom trenutku suoďż˝ili s padom prodaje i trďż˝išnog udjela. Predsjednik kompanije Yutaka Katayama je shvatio kako najbolji put u buduďż˝nost vodi preko povratka k njihovim temeljnim vrednotama pa je tako inicirao proces ispitivanja uvjerenja meďż˝u ďż˝lanovima uprave i svim starijim menadďż˝erima kako bi ustanovio što im je doista vaďż˝no i do ďż˝ega najviše drďż˝e. Svi su oni naglašavali da im je kljuďż˝na vrednota bliskost s klijentima, ali i to da su tijekom promjena na nju sve više zaboravljali. Postavljanjem klijenta na pijedestal, menadďż˝eri su se sve više usmjeravali prema razumijevanju odnosa mi-kupac kako bi bolje shvatili na koji naďż˝in mogu utjecati na njihove prioritete i aktivnosti. 

Znaďż˝ajne organizacijske transformacije jednostavno nije moguďż˝e provesti bez da se iznova promisli o kljuďż˝nim vrednotama buduďż˝i da one predstavljaju osnovu svih organizacijskih procesa, ponašanja i strukture. Da bi se te kategorije doista i izmijenile, obavezno se moraju izmijeniti i vrednote u njihovoj pozadini jer ďż˝e se inaďż˝e funkcioniranje vrlo brzo vratiti u isti modus koji je bio na snazi i ranije.

U pokušaju da potpuno transformira kompaniju Sears, maloprodajnog diva koji je gomilao gubitke, novi je predsjednik uprave Arthur Martinez zapoďż˝eo s dubinskom i temeljitom promjenom vrednota prema sluďż˝enju i opunomoďż˝enju djelatnika. Baš kao i u drugim sliďż˝nim primjerima, prvo su napuštena brojna organizacijska pravila i rigidne procedure ďż˝ime se nastojalo uništiti "birokratsku utvrdu". Umjesto toga je na velika vrata uvedena štura izjava pod nazivom "Slobode i obveze" kojom se nastojalo modelirati, a time i definirati, ispravno ponašanje djelatnika. U tom je procesu, iz jedne posve tradicionalne kulture obiljeďż˝ene strogim pravilima, nastala posve nova organizacija koja je od svakog djelatnika traďż˝ila da uďż˝ini "ono što misli da je ispravno". S preusmjeravanjem pozornosti djelatnika s pravila na vrednote u Searsu je stvorena nova radna atmosfera, proďż˝eta novim duhom i motivacijom koja je ubrzo dovela do znaďż˝ajno boljih poslovnih rezultata. Srďż˝ promjene je dakle bio pomak prema "mekanoj" (meďż˝uljudski odnosi) organizaciji koja se temelji na vrijednostima.


Uskladiti se s osobnim vrednotama

Samo napisati Izjavu u vrednotama nikako nije dovoljno. Malo �e se toga posti�i ako se set organizacijskih vrednota ne pove�e s osobnim vrednotama djelatnika. Ovdje nailazimo na veoma va�an �imbenik organizacijske efektivnosti: uskla�enost osobnih i organizacijskih vrednota. Rezultati nedavno provedenog istra�ivanja udru�enja American Management Association koje je uklju�ilo 1.460 lidera i menad�era govore nam upravo to: da �e ispravno razumijevanje te uskla�enost u skoroj budu�nosti predstavljati glavni izvor korporativne konkurentnosti. Upravo je ta veza, ukoliko je slabo shva�ena, glavni izvor konflikata i cinizma. Istra�ivanje je pru�ilo indikativne dokaze da su vrednote pojedinca i organizacije, njihova pozitivna uskla�enost, u pozitivnoj korelaciji s osobnom i organizacijskom u�inkovitosti.