U sluďż˝ajevima kada su se osobne vrednote lidera i menadďż˝era podudarale s vrednotama kompanije u kojoj su radili, privatni ďż˝ivoti su im bili mnogo kvalitetniji i ispunjeni, a pristup poslu optimistiďż˝niji, što je u konaďż˝nici znaďż˝ajno smanjilo stres. Osobna uvjerenja o tome što je vaďż˝no a što nije uvelike utjeďż˝u na predanost i motivaciju ljudi.

U kompaniji Puget Sound Power uprava je pokrenula seriju radionica kako bi što bolje istraďż˝ili osobne i organizacijske vrednote na snazi. Nakon što su pronašli i prouďż˝ili temeljne vrednote organizacije, pokušavali su razumjeti na koji su naďż˝in one povezane s osobnim vrednotama pojedinih djelatnika. Tako su, na primjer, otkrili da djelatnici ukazuju na velike probleme u odrďż˝avanju ravnoteďż˝e izmeďż˝u privatnog ďż˝ivota i uďż˝inkovitosti rada. Nakon identifikacije problema, razgovor o vrednotama koje bi osigurale tu ravnoteďż˝u na površinu je izbacio mnoge probleme koji su uzrokovali nisku razinu posveďż˝enosti i lojalnosti ljudi prema organizaciji.

ďż˝ini se kako energija, motivacija, volja i ďż˝elja da se dostignu ďż˝ak i najzahtjevniji ciljevi raste kada ljudi rade u okruďż˝enju u kojem su svakodnevne aktivnosti usklaďż˝ene s onim što oni sami smatraju vaďż˝nim. Ovdje treba naglasiti da se jednom zapoďż˝eti proces propitivanja vrednota organizacije nikada ne zaustavi. Osobno smo svjedoďż˝ili negativnim posljedicama prekidanja tog procesa na primjeru brzorastuďż˝eg maloprodajnog lanaca koji je zapoďż˝eo rad na izradi svoje "Izjave o vrednotama". Širi upravljaďż˝ki tim, zajedno sa savjetnicima, sastao se u kuďż˝i predsjednika uprave te u leďż˝ernoj atmosferi zapoďż˝eo raspravu o tome što je za kompaniju vaďż˝no i ďż˝ime bi se trebala voditi u buduďż˝nosti. Dok su o svemu razgovarali, sve više shvaďż˝ajuďż˝i koliko zapravo postoji prostora za rast i razvoj, osjetili su duboko zajedništvo. Nedugo zatim, sadrďż˝aj "Izjave o vrednotama" prezentiran je na godišnjem okupljanju djelatnika na kojem je, uz ďż˝ivahnu i pozitivnu raspravu, konaďż˝no i prihvaďż˝en.    

Nakon toga su formirane radne grupe koje su saďż˝injavali zaposlenici iz razliďż˝itih odjela, dok je svakom grupom predsjedao jedan od ďż˝lanova uprave. Svaki od šest formiranih timova je izabrao po jednu vrednotu koju su smatrali najvaďż˝nijom te je postignut dogovor da ďż˝e svaka grupa provesti godinu dana u istraďż˝ivanju naďż˝ina na koji bi se ta vrednota mogla aktivno ukljuďż˝iti u ďż˝ivot organizacije. Kroz taj su proces ubrzo uvidjeli da ďż˝e uvoďż˝enje novina traďż˝iti radikalnu promjenu tekuďż˝e organizacijske kulture. Primjerice, da bi podrďż˝ali vrednotu balansa izmeďż˝u privatnog ďż˝ivota i rada, nisu više mogli oďż˝ekivati da ďż˝e menadďż˝eri biti na raspolaganju 24 sata dnevno. Istraďż˝ivanje vrednota je otkrilo veliku nekonzistentnost izmeďż˝u onoga što je kompanija zagovarala i doista provodila.

Naďż˝alost, na kraju su se radne grupe jednostavno raspale. ďż˝ini se kako nisu raspolagale ovlastima, a moďż˝da ni voljom, da se suoďż˝e s pritiscima same kulture na snazi koju su ďż˝eljeli promijeniti. Vrednote su ďż˝rtvovane na oltaru ustaljenog naďż˝ina rada u organizaciji, a ljudi su u privatnim razgovorima govorili kako se "izvor zadovoljstva i motivacije prometnuo u najveďż˝i poraz ikada". Rezultat svega je bio taj da kompanija, na glasu da "iskorištava svoje ljude" nije ništa nauďż˝ila te je propustila priliku da se promjeni. Kljuďż˝ni ljudi ubrzo su otišli, a fluktuacija je u kasnijim godinama skoro udvostruďż˝ena, iako je i prije bila veliki problem.