Promjena vrednota 

Kompanije se stalno mijenjaju, a neke od tih promjena izravno "pritišďż˝u" na vrednote pa ih je zbog toga u svakodnevnici ponekad teško odrďż˝avati. Na vrednote se posebice negativno odraďż˝ava situacija kada se dijele otkazi što smo imali prilike proďż˝ivjeti kroz suradnju s IBM-om. Vidjeli smo kako nazadovanje informatiďż˝kog diva stvara snaďż˝an pritisak za istiskivanjem kljuďż˝ne vrednote te organizacije: poštovanje ďż˝ovjeka koju su ljudi interpretirali na razliďż˝ite naďż˝ine kao ne otpuštati, ne prisiljavati ďż˝ovjeka da se mijenja ako on to ne ďż˝eli, ne drďż˝ati ljude odgovornima za slabe poslovne rezultate. Zaposlenici su bili ljuti i uzrujani buduďż˝i su bili uvjereni da kompanija napušta svoje temeljne vrednote. Zato su neko vrijeme osjeďż˝aji o nuďż˝nosti promjene bili potpuno zatomljeni, umjesto da se otvoreno progovorilo o tome na koji naďż˝in se vrednote mogu promijeniti ili interpretirati na drugaďż˝iji naďż˝in, dakle otvoriti dijalog o tome moďż˝e li se primjerice poštivati ljude i u isto vrijeme dijeliti otkaze te treba li se moďż˝da ljude ipak drďż˝ati odgovornima za poslovni uspjeh. Takvo je oklijevanje utjecalo na IBM-ovu drugu vaďż˝nu vrednotu, bliskost s kupcima. 

Ponekad se dogaďż˝a da se pojavi kontradikcija meďż˝u operativnim vrednotama gdje dolazi do klasiďż˝nog "sukoba vrijednosti". Što kada organizacija podrďż˝ava vrednotu poštenje, ali u isto vrijeme i visoki volumen prodaje? Nameďż˝e se pitanje kako i u kojem trenutku je prihvatljivo da se poštenje postavi iznad prodaje? Mnoge je primjera kada su ovakve i sliďż˝ne kontradikcije teško ranile organizacije, najďż˝ešďż˝e zato što zaposlenici nisu imali siguran prostor (forum) u kojem bi mogli slobodno propitivati takve konflikte. Dijalog i razmjena vrednota od kritiďż˝ne su vaďż˝nosti kako bi se razjasnili limiti ponašanja i osobna odgovornost pojedinaca. 

Primjerice, promotrimo situaciju u kojoj je tvrtka snaďż˝no usmjerena na vrednote dobila ogromnu narudďż˝bu od kompanije iz duhanske industrije, ali pod uvjetom da ukine pravilo zabrane pušenja u vlastitim prostorijama. Vodstvo je raspravilo navedeno uvjetovanje sa svakom radnom grupom posebno, vaďż˝uďż˝i u tom procesu potrebu za narudďż˝bom i izazov za promjenom vlastitih vrednota. Na kraju su se ipak dogovorili da su im vrijednosti vaďż˝nije od prodaje te su narudďż˝bu odbili. Sliďż˝ni su "sukobi vrijednosti" dosta ďż˝esta pojava, posebice u poslovnom svijetu.

Kao što smo vidjeli na primjeru maloprodajnog lanca i njihovog programa koji nije doďż˝ekao završetak, rasprave o vrednotama obiďż˝no zapoďż˝inju u relativno sigurnim uvjetima, no ďż˝im postanu ozbiljne nailaze na ďż˝vrsti zid veďż˝ utvrďż˝enih organizacijskih pravila - neformalne organizacijske kulture. A neformalna kultura vrlo ďż˝esto u sebi krije vrednote o kojima nitko ne ďż˝eli otvoreno razgovarati, poput sljedeďż˝ih:

1. Nemilosrdno nadmetanje s kolegama,
2. Nastojanje da se ugodi šefu i to pod svaku cijenu,
3. Prodaja, prodaja i samo prodaja, bez obzira na išta drugo.