Da li je Vaše programe jednostavnije primijeniti unutar sustava koji podrďż˝avaju timski rad ili unutar tradicionalnih hijerarhijski organiziranih sustava? U kojoj mjeri razlike u jeziku, kulturi, obrazovanju ili vrijednostima u multikulturalnom okruďż˝enju oteďż˝avaju njihovo uvoďż˝enje?

EB: Hijerarhijski sustavi mogu biti vrlo uďż˝inkoviti kada u njima naiďż˝ete na šefa punog entuzijazma. Takav smo sluďż˝aj imali u sluďż˝aju kompanije Prudential u SAD-u. Lider kompanije je iznimno cijenio moj rad te ga je ďż˝elio uvesti u organizaciju koju je vodio. U suprotnom, ako lider organizacije ne drďż˝i mnogo do metode tada je teško bilo što uďż˝initi u hijerarhijskoj kulturi. U teoriji, kultura timskog rada bi trebala olakšati rad, ali ako u primjeni programa nema ozbiljnosti tada ďż˝e i uspjeh sigurno izostati. Grupa se ponekad moďż˝e samo zabavljati s idejama, bez istinskog vjerovanja da bi se stvari mogle drugaďż˝ije i bolje napraviti. Stoga bih rekao, na temelju vlastitog iskustva, da ďż˝e program biti moďż˝niji ako ga se uvede u hijerarhijski sustav s osobom na vrhu koja prepoznaje njegove vrijednosti.


Izazovi globalizacije i rastuďż˝a konkurencija dodatno naglašavaju potrebu za kreativnim radom. Da li su pojava novih komunikacijskih tehnologija, novih komunikacijskih medija i stalno promjenljiva radna praksa doveli do promjena u naďż˝inu oblikovanja Vaših treninga i metoda?

EB: Nismo mijenjali treninge jer drďż˝imo da su uďż˝inkoviti i osobni. Meďż˝utim, smatram da ste postavili veoma zanimljivo pitanje. Uvoďż˝enje raďż˝unala u škole, iako je na mnogo naďż˝ina izuzetno pozitivno, dovelo je do nastanka posebnih problema kod mladih ljudi koji više ne moraju razmišljati jer im raďż˝unala omoguďż˝avaju da potraďż˝e ispravne odgovore. Takva je situacija vrlo opasna.