Partneri
Tema mjeseca: Vizija, misija i vrijednosti
Članak: Put prema autenti�nosti, Bill George
Put prema autenti�nosti
Bill George Bill George, bivši je predsjednik i izvršni direktor tvrtke Medtronic, vode�e svjetske kompanije za razvoj medicinske opreme, autor knjige Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. �lan je uprave kompanija Goldman Sachs, Target i Novartis, kao i tzv. executive-in-residence na Poslovnoj školi Yale. �asopis Business Week uvrstio ga je na listu vode�ih menad�era u SAD-u, Academy of Management ga je proglasila izvršnim direktorom godine, a direktorom godine ga je proglasila i udruga National Association of Corporate Directors (2004.).
Obilje�ja lidera vrlo su razli�ita. Svaki �ovjek koji �eli postati lider oponašanjem drugih lidera osu�en je na propast. Znam to dobro jer sam na po�etku svoje karijere napravio istu pogrešku. Takav pristup jednostavno ne funkcionira.
Va�na kvaliteta kojoj lideri moraju te�iti je autenti�nost, morali bi biti svoji, dosljedni sami sebi u svakome smislu. Najbolji lideri su vrlo neovisni u svom djelovanju. Oni drugi koji pak olako ispunjavaju tu�e �elje, ubrzo se na�u pod pritiskom udovoljavanja razli�itim interesima, što ih udaljava od vlastitoga usmjerenja i spre�ava u donošenju teških odluka zbog razli�itih vrsta strahova. Zato, kao mentor, ljudima uvijek savjetujem da budu ono što jesu.
Razvoj vlastitog stila vo�enja
Autenti�nost zahtijeva od svakog lidera razvoj vlastitog stila vo�enja koji je uskla�en s njegovim osobnim karakteristikama i karakterom. Na�alost, pritisci unutar organizacija nas prisiljavaju da se koristimo stilom vo�enja koji je u doti�noj organizaciji uobi�ajen. Ako se stil vo�enja u upotrebi razlikuje od naše osobnosti, od naše istinske prirode, tada nikada ne�emo postati autenti�ni lideri.
Iako literatura o vo�enju ukazuje na suprotno, tip vodstva nije va�an. Svi veliki svjetski lideri - George Washington, Abraham Lincoln, Winston Churchill, Franklin Roosevelt, Margaret Thatcher, Martin Luther King Jr., Majka Tereza, John F. Kennedy - su imali vrlo razli�ite stilove vo�enja. Pa ipak, svi oni su bili potpuno autenti�na i jedinstvena ljudska bi�a. Ne postoji na�in da oponašate bilo koga od njih, a da pritom ne izgledate pomalo budalasto i šašavo.
Isto vrijedi i za poslovne lidere. Usporedimo li posljednju trojicu izvršnih direktora tvrtke General Electric: mudrog Reginala Jonesa, dinami�nog Jacka Welcha, i Jeffa Immelta koji je znao delegirati, tada �emo vidjeti da su sva trojica vrlo uspješni lideri koji su se koristili s tri potpuno razli�ita stila vo�enja. Tvrtka GE se okupila oko njihovih osobnosti, prilagodila njihovim razli�itim stilovima i cvjetala sa svakim pojedina�no. Kod vo�enja je bitna autenti�nost, a ne stil.
Usprkos tome, va�no je razviti stil vo�enja koji �e vama osobno odgovarati i biti u skladu s vašim karakterom i osobnošï¿½u. Stil vo�enja se vremenom mora dotjerivati kako bi bio u�inkovit u odnosima s razli�itim ljudima i razli�itim okru�enjima. Opisano predstavlja sami temelj vašeg vo�enja.
Tako�er je va�no biti iskren prema sebi, prema osobi koju ste sami stvorili, prihvatiti svoje slabosti i maksimalno koristiti svoje snage. Prihva�anje vlastitih "tamnih podru�ja" va�no je za dostizanje autenti�nosti. Problemi se uvijek javljaju zbog nestrpljivosti da se postigne odobravanje, poštivanje i obo�avanje suradnika. Lideri u tom procesu pokušavaju sakriti svoje nedostatke �rtvuju�i tako svoju autenti�nost.
Sve ovo govorim jer sam se i sam borio s prihva�anjem vlastitih slabosti - sa sklonošï¿½u prema zastrašivanju drugih ljudi, nestrpljivošï¿½u i povremenim nedostatkom takti�nosti. Tek sam nedavno shvatio da su snage i slabosti lidera samo dvije strane istoga nov�i�a. Godinama sam smatrao da moram biti savršen, ili se barem prikazivati savršenim. Pokušavao sam skrivati svoje slabosti iz straha da bi me ljudi mogli odbaciti saznaju li na neki na�in moju pravu prirodu. Na kraju sam shvatio da drugi ljudi jasnije vide moje slabosti od mene samog i da je prikrivanje istozna�nica za samozavaravanje.
U karijeri sam se susreo s mnogim situacijama koje su me tjerale na uskla�ivanje osobnog stila vo�enja sa standardima organizacije. Nadre�eni i specijalisti iz odjela ljudskih resursa �esto su me poticali da postanem druga�iji lider: manje strastven, više smiren, manje anga�iran... Pa�ljivo bih saslušao njihove savjete i tiho ih odbijao. Da sam ih sve poslušao postao bih samo "blijeda slika" onoga što jesam.
Tek nakon dvadeset godina rada uspio sam prona�i kompaniju - Medtronic - koja je bila vo�ena misijom i za koju sam smatrao da je vrijedna ulaganja energije. Pitanje je što bi se dogodilo da nisam bio iznimno nezadovoljan prethodnim radnim mjestom... vjerojatno nikada ne bih ugrabio priliku. Ispalo je da sam napravio potez karijere.
Vrijednosti autenti�nog lidera
Iz vlastitih iskustava ste�enih višegodišnjim vo�enjem ljudi spoznao sam da autenti�an lider mora posjedovati sljede�e kvalitete:
1. Razumijevanje svoje uloge,
2. Djelovanje na temelju �vrstih vrijednosti,
3. Vo�enje srcem,
4. Uspostavljanje kvalitetnih odnosa,
5. Prakticiranje samodiscipline.
Stjecanje ovih vrijednosti nije sekvencijalan proces ve� proces koji zaokuplja vo�u cijeloga �ivota.
Razumijevanje uloge
Svaki �ovjek koji �eli postati lider trebao bi odgovoriti na sljede�e pitanje: Koja je svrha mog vo�enja? Ako svrha i smjer vo�enja nisu prisutni, zašto bi takvog lidera itko slijedio?
Mnogi ljudi �ele postati lideri iako rijetko razmišljaju o svrsi. Privu�eni s mo�i, presti�em i financijskim nagradama povezanim s vo�enjem organizacije ostavljeni su na milost i nemilost svoga ega. Ne mogu shvatiti da se autenti�nost ne dosti�e prihva�anjem tu�e svrhe. Prou�avanje namjera i motivacije drugih ljudi je dobro, dobro je �ak i koristiti ih ponekad, ali krajnja svrha vo�enja mora biti autenti�na.
Kako biste pronašli svoju vlastitu svrhu, prvenstveno morate razumjeti sami sebe, svoje strasti i motivaciju koja vas pokre�e. Zatim morate tra�iti okolinu koja mo�e uskladiti vašu osobnu svrhu i svrhu organizacije. Potraga vas mo�e odvesti u više organizacija prije nego na kraju na�ete onu koja vam odgovara.
Pokojni Robert Greenleaf, bivši direktor AT&T-a, poznat je javnosti po razvoju koncepcije "vo�enja slu�enjem". U �asopisu Servant Leadership pojašnjava va�nost slu�enja te slu�enje postavlja kao primarnu svrhu vo�enja. Osjete li ljudi da se iskreno anga�irate u slu�enju drugih, slijedit �e vas potpuno posve�eni zajedni�kom cilju.
Primjer svrhovitog vo�enja mo�emo prona�i u liku i djelu pokojnog Davida Packarda, suosniva�a Hewlett-Packarda kojeg sam upoznao davne 1969. g. kada sam obnašao du�nost pomo�nika tajnika Mornarice, a on zamjenika ministra obrane. Packard je napustio svoj HP kako bi slu�io svojoj zemlji. Sna�an, mo�an i u isto vrijeme skroman �ovjek odmah me je osvojio svojom otvorenošï¿½u, iskrenošï¿½u, predanošï¿½u i �eljom da svojim radom doprinese pozitivnoj promjeni u svijetu.
Nekoliko godina kasnije vratio se u HP kako bi stvorio jednu od najve�ih kompanija toga vremena. Pri tome je koristio sljede�e pristupe:
1. "posve�enost misiji" koja je široj javnosti poznata kao "The HP way",
2. izvrsnost Odjela za istra�ivanje i razvoj,
3. izvrsnost u uslu�ivanju klijenata.
Uspio je potaknuti zaposlenike HP-a do te mjere da su dostigli nevjerojatnu razinu predanosti. Iako je za �ivota postao jedan od najbogatijih ljudi na svijetu, ne�e ga se pamtiti po osobnoj potrošnji. David Packard primjer je istinskog autenti�nog lidera, osobe koja je meni i mnogima iz moje generacije bila i ostala nedosti�an uzor.
Mnogi lideri godinama, pa �ak i desetlje�ima tra�e svrhu svojeg vo�enja. U ranoj fazi �ivota svrhu je jednostavno izraziti i teško prema njoj razviti strast. Strast prema svrsi se razvija kada osoba postane izuzetno motivirana svojim radom jer vjeruje u njegovu suštinsku vrijednost, te kada joj se omogu�i da slobodno koristi vlastite potencijale. Ako pojedincu njegova vlastita iskustva u dosadašnjoj karijeri nisu poticajna, tada je pametno da potragu nastavi u drugim organizacijama i na drugim radnim mjestima gdje �e prona�i toliko �eljenu strastvenost. Na kraju krajeva, �ivot brzo prolazi i svatko treba prona�i svoje mjesto pod suncem.
Djelovanje na temelju �vrstih vrijednosti
Svaki je lider odre�en svojim vrijednostima i karakterom. Vrijednosti autenti�nog lidera oblikuju se putem njegovih vjerovanja koja se razvijaju putem u�enja, samoispitivanja i savjetovanja s drugima tijekom cijeloga �ivota. Vrijednosti sa�injavaju moralni kompas osobe. Autenti�ni lideri dobro znaju gdje se nalazi "sjever" na njihovim kompasima, tj. njihove su aktivnosti protkane dubokim smislom za ispravno djelovanje. Upravo je nedostatak moralnog kompasa, odnosno osje�aja za ispravno postupanje uzrok zbog kojeg mnogi današnji direktori karijeru završe u zatvoru.
Kod razvoja temeljnih vrijednosti posebno se treba naglasiti va�nost integriteta kao vrijednosti koja je prijeko potrebna svakom autenti�nom vo�i. Integritet se u prvom redu odnosi na komuniciranje istine i samo istine, ma kako ona bolna bila. Iskazivanje integriteta u interakcijama klju�na je osobina lidera koja dovodi do stvaranja povjerenja prema tom istom lideru. Povjerenje je nadalje klju�no za sljedbu jer... znate li mo�da nekog tko slijedi osobu kojoj ne vjeruje?
Poznavao sam kolegu koji nikada nije lagao, ali je u namjeri da me zaštiti prenosio samo pozitivnu stranu istine. Objasnio sam mu da istinski integritet podrazumijeva prenošenje cjelokupne poruke koja zatim omogu�ava zajedni�ko donošenje ispravnih odluka. Uvjeravao sam ga da �e ga zbog hrabrosti i integriteta ljudi više cijeniti, a ne manje kako je on mislio.
Jedan od uzora u vo�enju koje se temelji na vrijednostima bio mi je Max de Pree, bivši izvršni direktor proizvo�a�a namještaja Herman Millera. De Pree je skroman �ovjek kojeg slu�enje drugim ljudima pokre�e i motivira, odan svojim vrijednostima u svim dijelovima �ivota. Njegova humanost i vrijednosti najbolje se o�ituju u besprijekornom na�inu vo�enja kompanije Herman Miller. U knjizi Leadership Is an Art, De Pree opisuje svoju filozofiju vo�enja koja se temelji na Greenleafovoj koncepciji "vo�enja slu�enjem" koju dodatno proširuje vlastitim savjetima: "Prije svega, lider mora definirati realnost. Na kraju svega, mora se zahvaliti. Izme�u ovih krajnosti mora biti sluga i osoba koja svima nešto duguje."
De Pree vjeruje da bi poduze�e trebalo biti "zajednica ljudi" koja dijeli iste ili sli�ne vrijednosti i plodove zajedni�koga rada. De Pree svoju filozofiju provodi u djelo. Na radnom mjestu izvršnog direktora Herman Millera primao je pla�u dvadeset puta ve�u od radni�ke pla�e. Prema njegovom mišljenju, fiksno vezivanje pla�e izvršnog direktora s radni�kom poma�e u stvaranju povjerenja što sigurno nije slu�aj kod današnjih izvršnih direktora koji u prosjeku zara�uju 500 puta više od radnika. Jednom je prilikom rekao: "Obilno nagra�ivanje lidera darovima i ukrasima mo�i negativno djeluje na sljedbenike."
Kada prona�ete svrhu koja podgrijava strast, tada morate ispitati vlastite vrijednosti u klju�nim �ivotnim okolnostima. To se ne doga�a pukim navo�enjem vrijednosti. Samo kroz tešku kušnju nau�it �ete nositi se s pritiscima, prona�i kompromise unutar vlastitih vrijednosti i nositi se s mogu�im sukobima tih istih vrijednosti. Morate sami sebe gurnuti u situacije u kojima se preispituju vaše vlastite vrijednosti te nakon toga donijeti teške odluke. To nije nimalo jednostavno, pogotovo kada je ishod odluke neizvjestan i kada je mnogo toga na kocki. Ipak, tek �ete u takvim situacijama, a ne u onim jednostavnima, prona�i "istinski sjever" na svojim moralnim kompasima.
Vo�enje srcem
Neke posebne pojedince smatramo ljudima velikoga srca. Osje�amo da ih iskreno zanimamo, da su otvoreni i voljni podijeliti svoj �ivot s nama. Lideri koji djeluju na opisani na�in, kao npr. Sam Walton, osniva� Wal-Marta, i Earl Bakken, osniva� Medtronica, posjeduju sposobnost "zapaliti duše" svojih zaposlenika kako bi dostigli nezamislivu izvrsnost.
Marilyn Nelson, predsjednica i izvršna direktorica velike turisti�ke i ugostiteljske kompanije Carlson Companies, poznata je kao lider koji vodi srcem. Dolaskom na vode�e mjesto u Carlson Companies Marilyn je naslijedila "krutu" organizaciju vo�enu rastom koja nije bila baš empati�na prema vlastitim djelatnicima. Ubrzo nakon što se pridru�ila tvrtki, Nelsonovoj se dogodio "trenutak prosvjetljenja". Organizirala je sastanak s grupom MBA studenata koji su upravo tada prou�avali kulturu tvrtke. Kada ih je zamolila da joj iznesu svoja zapa�anja, naišla je na zid šutnje. Ipak, jedna mlada kolegica je podigla ruku i rekla sljede�e: "Od zaposlenika smo �uli da je Carlson tvrtka koja "cijedi" svoje djelatnike i u isto vrijeme ne brine za njih."
Marilyn je ovaj doga�aj potaknuo da "ubaci u višu brzinu". Osmislila je program motivacije pod nazivom "Carlson se brine". U trenutku kada je program trebao biti pokrenut, osoblje je zatra�ilo dodatno vrijeme kako bi promijenili kulturu prije samog uvo�enja novog programa. Marilyn više nije mogla �ekati te je odlu�ila postati uzor za brigu i suosje�ajnost unutar poduze�a. Odmah je po�ela mijenjati okolinu koriste�i vlastitu strast, vještine motiviranja i iskreno zanimanje za zaposlenike i klijente. Okrenula se klijentima i svakodnevnom dru�enju sa zaposlenicima u proizvodnji. Svojom pozitivnom energijom promijenila je kulturu tvrtke, izgradila nove odnose s klijentima, ubrzala rast i unaprijedila krajnju u�inkovitost.
Neki lideri kao da ne znaju što je to suosje�anje. �ivotno vas iskustvo u�i da otvorite svoje srce i razumijete teška iskustva s kojima se ljudi susre�u na svojem �ivotnom putu. Lideri �esto stvaraju zidove izme�u sebe i ljudi koji su se našli u �ivotnim poteško�ama. �esto izbjegavaju bliskost, �ak i s prijateljima i voljenim osobama.
Razviti srce zna�i slijediti vlastiti put i na tom putu ostati otvoren za raznolika �ivotna iskustva, biti iskren i u vezi s dubinom vlastitoga bi�a. Voditi srcem tra�i od vas dobro poznavanje vlastitih slabosti i snaga. Suosje�ajnost od nas �ini autenti�na ljudska bi�a.
Uspostavljanje kvalitetnih odnosa
Sposobnost razvijanja bliskih i trajnih odnosa jedna je od va�nih zna�ajki vo�a. Prema rije�ima J. Krishnamurtija "Odnosi su ogledalo u kojem se vidi kakvi zaista jesmo." Na�alost, mnogi lideri misle da se njihov posao odnosi samo na kreiranje strategije, organizacijske strukture i procesa. Nakon toga izvo�enje delegiraju ni�e rangiranim djelatnicima i ostaju s njima na distanci.
Vo�enje koje zagovara odvojenost i distanciranost ne�e biti uspješno u 21. stolje�u. Današnji djelatnici tra�e osoban odnos sa svojim nadre�enima prije nego se u potpunosti predaju zadacima. Zahtijevaju "pristup do lidera" jer znaju da otvorenost i dubina odnosa izgra�uju povjerenje i predanost. Bill Gates, Michael Dell i Jack Welch uspješni su u svom radu jer se direktno povezuju s djelatnicima i zbog toga im oni uzvra�aju kroz pove�anu lojalnost. Autenti�ni lideri stvaraju iskrene odnose s ljudima iz organizacije i izvan organizacije. Nagrade koje proizlaze iz takvog postupanja, bilo materijalne ili nematerijalne, dugoro�ne su i trajne.
U karijeri sam uvijek pokušavao stvarati bliske odnose sa svojim kolegama. Oduvijek sam smatrao da zajedni�ko znanje i mudrost tima uvelike nadilaze moje osobno. Mnogi se poslovni lideri boje takvih odnosa. Jedan od njih mi je jednom prilikom rekao: "Bille, ne �elim se previše zbli�iti s podre�enima jer �u ih jednoga dana mo�da morati otpustiti." Stvarni razlozi za takvo ponašanje mnogo su dublji. Mnogi lideri - pogotovo muškarci - ne �ele pokazati svoju ranjivost i svoje slabosti, te se zbog toga distanciraju od djelatnika stvaraju�i osje�aj hladno�e. Umjesto da stvaraju autenti�nost oni stvaraju osobnost za sebe same.
Trajni odnosi se izgra�uju na povezivanju, zajedni�koj svrsi i radu usmjerenom prema zajedni�kim ciljevima. Svaki pojedinac je nositelj jedinstvene �ivotne pri�e koju �eli s vama podijeliti, samo ako ste je voljni saslušati i uzvratiti istom mjerom. Razmjena �ivotnih iskustava pozitivno utje�e na stvaranje povjerenja i intimnosti me�u kolegama.
Prakticiranje samodiscipline
Samodisciplina je još jedna va�na kvaliteta autenti�nog lidera bez koje on ne mo�e zadobiti poštivanje sljedbenika. �esto se za nekoga ka�e da je "�ovjek pravih vrijednosti... jedino mu nedostaje discipline za njihovo dosljedno provo�enje". Slaba je to isprika. Naravno da nitko nije savršen, no, autenti�ni lideri moraju biti samodisciplinirane osobe koje �e sve u�initi kako bi vlastite vrijednosti preto�ili u djela. Kada ne ispune o�ekivanja jednako je va�no da iskreno priznaju svoje greške.
Lideri su obi�no borbeni ljudi, puni natjecateljskoga duha. �ele uspjeti u svemu što rade. Autenti�ni lideri znaju da uspješno takmi�enje zahtijeva dugoro�no visoku razinu samodiscipline. Posjedovanje natjecateljskog duha samo po sebi nije loše, naprotiv, va�na je kvaliteta uspješnoga vo�e. Stvar je u tome da se borbenost mora kanalizirati kroz svrhu i disciplinu. Ponekad se dogodi da borbene pojedince koji su uspješni u unapre�ivanju u�inkovitosti poistovjetimo s istinskim liderima. Poboljšanje operativne u�inkovitosti va�an je rezultat kojeg bi svaki lider trebao dosegnuti. Me�utim, samo po sebi ono ne�e osigurati autenti�nost i dugoro�nu uspješnost.
Art Collins, moj nasljednik na mjestu izvršnog direktora Medtronica primjer je dosljednog �ovjeka, samodiscipliniran svakoga dana, u svakom trenutku i u svakoj aktivnosti. Podre�eni se nikada ne moraju zabrinjavati oko njegovog raspolo�enja ili mišljenja. Art nikad ne odstupa od svojega ponašanja niti se ikad koleba oko svojih odluka. Nikad ne dozvoljava da mu ego ili osje�aji umanje sposobnost ispravnog djelovanja. Nabrojane kvalitete suradnju s Artom �ine laganom i predvidljivom, što omogu�uje zaposlenicima Medtronica u�inkovito izvršavanje zadataka.
Ponašanje lidera uvijek se prati, analizira i prou�ava kako od strane djelatnika tako i od strane mnogih osoba izvan organizacije. Jesu li imali dobar dan? Kako �e odgovoriti na moj prijedlog? Smijem li ovaj problem podijeliti sa svojim šefom?
Autenti�ni lideri moraju neprestano vje�bati dosljednost i samodiscipliniranost te ne smiju dozvoliti da im sposobnost ispravnog prosu�ivanja bude pomu�ena stresom. Moraju nau�iti podnositi pritisak i pri tome ostati hladni i smireni. Borba sa zahtjevnim problemima zahtijeva vrhunsku kondiciju pa bi autenti�ni lideri trebali, poput profesionalnih sportaša, razviti navike koje �e im pomo�i u odr�avanju "zdravog duha i zdravog tijela".
Prije nekoliko godina moja supruga Penny i ja posjetili smo kongres u San Franciscu i odlu�ili prošetati labirintom u katedrali Milosr�a. Putovanje labirintom uvijek zapo�inje u vanjskom krugu s namjerom da se do�e u središte koje predstavlja kona�ni cilj. Hodanjem prema središtu put stalno zavija, nekad bli�e a nekad dalje od po�etnog kruga pa vam se �ini kao da nimalo ne napredujete. I baš onda kada ste namjeravali odustati, put vas dovede u toliko �eljeno središte labirinta!
Za mene je labirint pou�na zabava. Putovanje je samo po sebi poruka. Najva�niji doga�aji u �ivotu obi�no se dogode onda kada se �ini da nikamo ne idete, ili još gore, da idete unazad. Takav je bila i moja karijera.
Postati autenti�nim liderom mo�e se jedino teškim radom, kroz bol, patnju i mudrost koja dolazi iz punine �ivotnog iskustva. Jedino labirint �ivotnih kušnji mo�e od nas napraviti autenti�nog vo�u.
Majka Tereza poseban je primjer autenti�nog lidera. Mnogi je smatraju samo �asnom sestrom koja se brinula za siromašne iako je do 1990. g. stvorila organizaciju od 4000 misionarki raspore�enih u cijelom svijetu. Organizacija koju je osnovala u Calcutti, Misionarke Milosr�a, proširila je svoje djelovanje u 450 centara diljem svijeta ujedinjenih pod istom misijom: "pomo� od srca najsiromašnijima". Majka Tereza je imala jasnu svrhu svoga djelovanja, jasno definirane vrijednosti i srce ispunjeno suosje�anjem. Stvorila je bliske odnose s drugim ljudima i prakticirala samodisciplinu - sve su to vrijednosti autenti�nog lidera. Sumnjam da �e joj itko od nas ikada biti sli�an. No, njezin nam �ivot svakako treba poslu�iti za primjer.
© Jossey Bass, 2004. For Croatia
© Novem d.o.o.
This translated article is published by arrangement with Jossey Bass
Prijevod: Increatus, Zagreb
Lektura: Sanjin Lukari� Uredio: Marko Lu�i�