Nepromišljene promjene

John MacDonald John MacDonald, jedan od pionira pokreta kvalitete u Velikoj Britaniji. Autor je brojnih knjiga na temu implementacije koncepcije kvalitete u svakodnevnu praksu: Calling a Halt to Mindless Change, TQM In a Week i Global Quality: The New Management Culture.

Ključno obilježje posljednjeg desetljeća glasni su pozivi na promjene. Čini se, naime, kako su se alarmantni revolucionarni glasovi zavukli u svaku poru života: religiju, politiku, društvo i gospodarstvo, glasno se izrugujući svemu što se događalo i kako je bilo u prošlosti. S druge strane, govori se da je budućnost neizvjesna i nepredvidiva što otvara prostor velikim učiteljima i stručnjacima koji "u potocima" nude čarobna rješenja za upravljanje revolucionarnim promjenama.

Na njihov poticaj, mnogi lideri i menadžeri napuštaju drevne istine, uhodane metode i vrijednosti, samo kako bi na kraju shvatili da su uhvaćeni u zamku "majstora" promjene koji stvaraju zbrku u stručnoj javnosti. Stoga je krajnje vrijeme da netko apelira da se nepromišljene promjene što prije zaustave.

U najmanju ruku trebali bismo zastati i promisliti. Iako se ovaj tekst obraća poslovnim ljudima u biznisu, njihov (naš) svijet ne postoji u nekom vakuumu. Poslovni subjekti moraju razumjeti promjene i prilagoditi se novonastalim situacijama u okruženju. Biznis je uvijek izložen promjenama. Organizacije koje to ne shvate i ne vide kako su promjene stalna mijena kojom treba upravljati, prije ili kasnije suočit će se s nekom nekontroliranom revolucijom.

U mnogim poslovnim organizacijama lideri i menadžeri nemaju baš previše dodira s potrošačima. Isto tako, gotovo da nemaju kontakta s ljudima iz proizvodnje koji izrađuju proizvode ili isporučuju usluge. Lideri i menadžeri žive u luksuznim uredima provodeći sate u društvu kolega, drugih menadžera koje nazivaju "članovima svoga tima", daleko od problema koji se tiču promijenjene percepcije kupaca, nezadovoljstva radnika ili rješavanja reklamacija. Vrlo često lideri i menadžeri svoju oskudnu energiju troše na političke igre i stjecanje većih privilegija, umjesto na unaprjeđenje poslovanja. Ponekad zdušno raspravljaju o nevažnim detaljima dok im istovremeno važni poslovi propadaju.

U takvom okruženju tek se rijetki pojedinci usuđuju preuzeti rizike što neumitno vodi tome da brojne poslovne prilike odlaze u nepovrat. Od straha da od šume neće vidjeti drvo, mnogi lideri i menadžeri s vremenom počinju sve jače vjerovati kako su konkurentske prednosti njihove tvrtke "šuma gordih hrastova" da bi potom ispalo kako je riječ tek o krhkim jelama. Njihov se biznis kreće silaznom putanjom upadajući u sve veće i veće teškoće.

Izolirani od okoline u svojim prostranim uredima, vodeći ljudi tvrtke visokog su praga izdržljivosti na boli. Tek kada im organizacija izgubi najvećeg kupca, kada se suoči s neprijateljskim preuzimanjem ili dramatičnim problemima (ne)likvidnosti, tek onda postaju spremni reagirati i pažljivo se posvetiti nastalim problemima. Tada kreću u energičnu akciju, osnivaju posebne radne grupe i angažiraju konzultante kako bi pronašli spasonosnu panaceju.

Sve od samog vrha piramide na putu prema dolje, svaka razina menadžmenta ima svoj prag izdržljivosti na boli koji ih pokreće na akciju. A na najnižoj razini su radnici koji se ne smiju odupirati boli, već moraju živjeti s njome iz dana u dan. Radnici nemaju ovlasti da organiziraju radne grupe i angažiraju konzultante. Teško im je, često i nemoguće, zadobiti pažnju nadređenih menadžera koji kontroliraju resurse. Unatoč tome, spremno podmeću svoja leđa pokušavajući u hodu riješiti stotine sitnih problema kako bi kupcima isporučili kvalitetne proizvode i usluge, a da pritom nikada ne dobiju priliku posvetiti se dubljim uzrocima problema s kojima se svakodnevno susreću. U suštini, ma kako razni gurui tumačili osnaživanje (engl. empowerment) , riječ je o tome da se radnicima "na prvoj liniji fronte", u borbi s konkretnim problemima, dozvoli da učine po svome u cilju povećanja profita.