Četrnaest načela, sedam smrtnih bolesti i neke prepreke

W. Edwards Deming W. Edwards Deming, ugledni profesor i još ugledniji poslovni savjetnik koji je presudno utjecao na spektakularni gospodarski razvoj Japana nakon završetka Drugog svjetskog rata, te na obnovu američke automobilske industrije u kasnim osamdesetim prošlog stoljeća. Pojedini stručnjaci njegove revolucionarne ideje uspoređuju s onima Kopernika, Darwina i Freuda smatrajući ga "ocem treće faze industrijske revolucije".

Tekst u nastavku izvadak je iz knjige The Deming Management Method, svjetskog bestselera prodanog u milijunima primjeraka širom svijeta, istinskog klasika znanstvenog područja "upravljanja kvalitetom", u kojem autorica pojašnjava Demingov jedinstveni pristup upravljanju sustavima kroz tzv. četrnaest načela, sedam smrtnih bolesti menadžmenta i još nekih prepreka uspješnom vođenju.

 
ČETRNAEST NAČELA

Prvo načelo: Ustrajati na kontinuiranom unaprjeđenju proizvoda i usluga

Dr. Deming tvrdi da se lideri i menadžeri suočavaju s dvije vrste problema: s onima povezanima sa sadašnjošću i s onima koji su povezani s budućnošću - pod pretpostavkom da tvrtka ima budućnost te da će nastaviti poslovati.

Sadašnji su problemi povezani s neposrednim potrebama kompanije: kako održati kvalitetu, kako uskladiti proizvodnju i prodaju, budžete, zapošljavanje, podjelu dobiti, usluge, odnose s javnošću, planiranje i predviđanje. Širom svijeta brojne kompanije intenzivno se bave upravo takvim problemima, a mnogo manje budućnošću. Jedan od razloga leži u činjenici da se lideri i menadžeri smjenjuju svake dvije do tri godine pa su njihovi interesi stoga kratkoročne prirode: uglavnom se bave kvartalnom profitabilnošću ne misleći pritom previše o tome što će s tvrtkom biti za pet i više godina. Jer, što kompaniji znači kvartalno povećanje profitabilnosti od 25 posto ako će za nekoliko godina nestati s tržišta?

"Prepustiti se 'učinkovitom' rješavanju kolopleta trenutačnih problema lakše je nego promišljati budućnost," primjećuje dr. Deming. "No, ako se budućnost aktivno ne promišlja, ako se ne razviju planovi za njezino ostvarenje, ozbiljna tvrtka ne može očekivati dugoročnu opstojnost".

S druge strane, djelatnici koji rade u kompaniji koja brine i ulaže u budućnost osjećaju se sigurnima pa stoga rjeđe prelaze drugom poslodavcu koji više obećava.

Mnoge tvrtke misle da su pukim navođenjem cilja kontinuiranog unaprjeđenja proizvoda i usluga u izjavi o misiji isti adekvatno riješile. Međutim, dr. Deming se pita koliko je tu riječ samo o formalnom načelu, a koliko o stvarnoj brizi? Stoga liderima i menadžerima preporučuje da ozbiljno promišljaju budućnost te da aktivno planiraju metode kojima će ostvariti razvoj i nastaviti poslovanje.